西安投資控股集團

集團戰(zhàn)略與集團管控項目

客戶基本情況：

西安投資控股有限公司是經(jīng)西安市人民政府批準(zhǔn)成立的市政府直屬的國有獨資企業(yè)，公司成立于2009年8月，注冊資本10.68億。在金融和財政扶持主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的投資主體和出資人代表，公司以實現(xiàn)政府產(chǎn)業(yè)政策和財政政策為目標(biāo)，以資產(chǎn)管理和資本運作為核心，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和重大建設(shè)項目投融資為重點，按照依法經(jīng)營、科學(xué)管理、注重效益的原則，實行自主自營、市場化運作，有效發(fā)揮股權(quán)管理、投資引導(dǎo)和融資服務(wù)等職能。

目前，公司控股西安市經(jīng)濟技術(shù)擔(dān)保公司，是西安國際信托有限公司、西安市商業(yè)銀行的第一大股東，參股中國交通銀行股份有限公司、中郵證券有限公司、西安紅土創(chuàng)新投資有限公司等金融或類金融類企業(yè)，在金融業(yè)方面的投資已初具規(guī)模。

公司成立以來，已投資或正在洽談的項目涉及西安市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的五大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、八大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、擬上市公司和西安市政府確定的重大建設(shè)項目的諸多方面，在投資引導(dǎo)方面將通過資金引導(dǎo)、委托管理、階段性持股、資產(chǎn)有償租賃使用等多種方式，拉動更多的金融資本和社會資本投入經(jīng)濟建設(shè)。

今后，西安投資控股有限公司將抓住關(guān)中—天水經(jīng)濟區(qū)等區(qū)域發(fā)展機遇，與西安市四區(qū)一港兩基地、灃渭新區(qū)以及區(qū)縣工業(yè)園加強合作，在園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)集群等方面重點突破，不斷完善公司金融產(chǎn)業(yè)鏈條，通過資產(chǎn)運營，有效發(fā)揮財政資金的杠桿效應(yīng)，引導(dǎo)和帶動社會資本投入，最終發(fā)展成為集金融資本和產(chǎn)業(yè)資本為一體的戰(zhàn)略控制型類金融控股公司，支持西安市經(jīng)濟又好又快地發(fā)展。

咨詢目的：

在本次管理咨詢服務(wù)中，西安投資及高管層高度關(guān)注并亟需解決的以下四大問題：一、西安投資作為西安市政府的投融資平臺，需要通過“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來實現(xiàn)發(fā)展模式的創(chuàng)新，引領(lǐng)西安、陜西乃至西部地區(qū)經(jīng)濟的騰飛；二、西安投資作為西安市實現(xiàn)“西部金融中心”的重要抓手，必須細化西投作為核心力量的區(qū)域金融市場建設(shè)和金融服務(wù)體系完善思路；三、西安投資作為西部產(chǎn)融結(jié)合的先行者，需要探索產(chǎn)業(yè)組合及資本運作的方式和策略，實現(xiàn)金融板塊與實業(yè)板塊的多層次協(xié)同；四、設(shè)計西安投資戰(zhàn)略分解、實施和配套的管控體系，以支撐戰(zhàn)略落地 。

整體項目思路：

中天華溥認為

（1）本次西安投資的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該放棄“分析型戰(zhàn)略”的方式，而采取“構(gòu)建型戰(zhàn)略”的模式。所謂“構(gòu)建型戰(zhàn)略”，即透過規(guī)律和本質(zhì)把握，去全新設(shè)計和顛覆該企業(yè)原有路徑的手法。構(gòu)建型戰(zhàn)略，是按照未來遠景，塑造現(xiàn)有能力和資源，構(gòu)筑內(nèi)部計劃，來分步形成和有預(yù)謀的迭加局部優(yōu)勢，形成一個人造的巨大優(yōu)勢，使得母公司成為基礎(chǔ)設(shè)施和交易框架的打造者。

（2）西安投資應(yīng)該注重發(fā)揮集團戰(zhàn)略的價值，首先，在于集團戰(zhàn)略利用整體戰(zhàn)來賺錢，并用整體戰(zhàn)來形成壁壘，保護自己的利潤，絞殺對手或尾隨者的成長空間；其次，集團戰(zhàn)略指導(dǎo)后發(fā)企業(yè)形成結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，從而顛覆和破壞既有市場格局；再者，集團戰(zhàn)略不能靠自覺自愿，必須需要總部作為戰(zhàn)略指揮中心和調(diào)度中心，對各個子公司在戰(zhàn)略設(shè)計和執(zhí)行上進行強制性要求，同時鼓勵各個子公司在完成規(guī)定動作的底線上發(fā)揮自選動作優(yōu)勢；

（3）西安投資在本次戰(zhàn)略咨詢中應(yīng)主動設(shè)計，而不是被動沉淀集團的發(fā)展模式。集團通常有五種發(fā)展模式：一是專業(yè)化模式，又可分為縱向整合型、橫向整合型、核心平臺型模式；二是一業(yè)為主型模式，又可分為同心多元、離散多元、主業(yè)加衍生、主業(yè)+投機模式；三是平行組合或主輔組合模式，又可分為產(chǎn)業(yè)成分組合、產(chǎn)業(yè)更迭升級、擬態(tài)、資源深度利用等模式；四是主業(yè)+輔業(yè)+投資模式，可分為產(chǎn)業(yè)布局活化模式、多元下注模式、動態(tài)組合模式、發(fā)現(xiàn)價值模式；五是大投行型——類基金+投行+戰(zhàn)略增長點發(fā)展孵化器+外部的產(chǎn)業(yè)整合推動者。

（4）西安投資在本次戰(zhàn)略中應(yīng)注重產(chǎn)業(yè)組合問題。要從戰(zhàn)略重要程度來管理產(chǎn)業(yè)的多層次組合，要明確哪些是戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、哪些是準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、哪些是財務(wù)性產(chǎn)業(yè)、哪些是風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)、哪些是維持和退出性產(chǎn)業(yè)。東方式的多元化最大的特點，就是對沖和平衡。一個好產(chǎn)業(yè)組合，要吻合五個條件：一是產(chǎn)業(yè)組合不光要成長還要穩(wěn)定；二是利潤和先進的平衡；三是既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的，也要有服務(wù)領(lǐng)域的；四是產(chǎn)業(yè)當(dāng)中既要有發(fā)展周期共振的，也要有互補的；五是每個產(chǎn)業(yè)板塊當(dāng)中，至少培育一個融資平臺。

（5）西安投資應(yīng)將集團管控作為支撐集團戰(zhàn)略實施的重要保障。集團戰(zhàn)略決定整個集團發(fā)展的方向，但是集團及子公司在發(fā)展過程中有可能偏離這個方向，而集團管控能在體系上、機制上保障各板塊能夠沿著集團整體方向堅持走下去，同時，綜合運用各種手段，戰(zhàn)略性配置各種相關(guān)資源，保障戰(zhàn)略落地。從這個意義上來說，集團管控是集團戰(zhàn)略的一個大管家。集團管控使得集團戰(zhàn)略的執(zhí)行由集團層面戰(zhàn)略總體調(diào)度，使各個子公司戰(zhàn)略之間發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，從而完成集團戰(zhàn)略，追求集團總體價值最大化。

（6）西安投資集團管控體系的構(gòu)建，必須從治理+控制＋宏觀管理三個維度系統(tǒng)設(shè)計，為集團下屬控參股多種業(yè)態(tài)進行區(qū)別駕馭；財務(wù)管控應(yīng)當(dāng)是在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面上對集團財務(wù)活動進行整體規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)；財務(wù)管控價值是通過精密的閉環(huán)運作貫徹落實集團戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)最大程度利用和平衡資源，將監(jiān)督和控制融入到服務(wù)支持之中，實現(xiàn)集團價值最大化。

主要項目成果:

階段一：集團定位、戰(zhàn)略現(xiàn)狀調(diào)研、戰(zhàn)略審計及集團管控現(xiàn)狀調(diào)研

《西安投資發(fā)展回顧、戰(zhàn)略審計及管控診斷報告診斷報告》

階段二：西安投資重點戰(zhàn)略專項課題研究及子行業(yè)分析

《西安投資重大戰(zhàn)略課題（若干）專項研究報告》

《西安投資戰(zhàn)略規(guī)劃常規(guī)課題研究報告》

《西安投資重大戰(zhàn)略課題研討方案》

《西安投資重大戰(zhàn)略課題研討成果匯編》

階段三：西安投資集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃編制

《西安投資備選戰(zhàn)略思路研討方案》

《西安投資集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案（含發(fā)展模式、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、集團能力建設(shè)等核心內(nèi)容）》

階段四：西安投資集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃編制

《西安投資總部戰(zhàn)略規(guī)劃方案》

《西安投資人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》

階段五：戰(zhàn)略管理體系與戰(zhàn)略落地十大工程

《西安投資戰(zhàn)略管理體系報告》

《西安投資子公司高管績效合約》

《西安投資戰(zhàn)略管理流程匯編》

《西安投資整體戰(zhàn)略實施十大工程》

《西安投資業(yè)務(wù)部門及職能部門戰(zhàn)略實施十大工程》

階段六：集團管控模式與框架設(shè)計

《西安投資管控模式框架設(shè)計方案》 

《西安投資管控體系建設(shè)行動規(guī)劃》

階段七：組織整合與管控權(quán)責(zé)界面劃分

《西安投資總部功能定位與組織機構(gòu)優(yōu)化建議》 

《西安投資總部部門職能細化說明》

《西安投資總部職位說明書匯編》

《西安投資集團管控權(quán)責(zé)界面劃分》

《西安投資總部與成員企業(yè)職能界定與核決權(quán)限表》

階段八：戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團管控流程和制度設(shè)計

《西安投資關(guān)鍵集團管控流程（主要設(shè)計財務(wù)及投資兩個專項部分）》

《西安投資關(guān)鍵集團管控流程配套制度》