南航集團

人力資源管控咨詢項目

客戶基本情況：

原民航廣州管理局成立于1959年1月1日，統(tǒng)一進行管理和經(jīng)營中南地區(qū)的民航事務，管理范圍即為中南五?。◤V東、廣西、湖南、湖北、河南）。改革開放以前，民航實行軍事化、半軍事化的管理體制。1980年以后，廣州民航逐步實行企業(yè)經(jīng)營管理體制。中國南方航空公司是1992年2月1日成立，當時只是民航廣州管理局在進行業(yè)務經(jīng)營活動時對外使用的名稱。1992年12月，中國南方航空公司更名為中國南方航空（集團）公司，脫離民航廣州管理局，成為獨立自主、自負盈虧的企業(yè)實體。原民航廣州管理局改為民航中南管理局，不再進行民航的經(jīng)營業(yè)務活動，僅從政策上對其進行監(jiān)督與管理。1993年10月10日，南航（集團）公司正式掛牌的同時，以其為核心的中國南方航空集團也宣告成立。

集團公司組建后，保留中國南方航空股份有限公司的名稱，對原中國北方航空公司和新疆航空公司進行主輔業(yè)分離：將航空運輸主業(yè)及關聯(lián)資產(chǎn)規(guī)范進入中國南方航空股份有限公司，統(tǒng)一使用中國南方航空集團公司的標識，完成集團公司運輸主業(yè)的一體化；輔業(yè)另行重組，由集團公司統(tǒng)一管理。經(jīng)過多年政企分離、股份制改造、主業(yè)海內(nèi)外上市，南航集團已經(jīng)構建相對成熟的集團管控體系和組織結(jié)構，對其全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)逐步依照《中華人民共和國公司法》進行改組和規(guī)范。

咨詢動因：

南航集團面臨內(nèi)外部的嚴峻挑戰(zhàn)，亟需通過進一步強化集團人力資源管控體系，實現(xiàn)集團的價值飛躍。南方航空組織機構龐大，在境內(nèi)外擁有眾多子公司、辦事處、營業(yè)部。同時還具有很多業(yè)務支持部門。龐大的組織結(jié)構給南方航空在集團管控方面提出了嚴峻的考驗：如何提煉集團的人力資源管理理念，梳理集團公司和成員企業(yè)的組織結(jié)構，建立人力資源的規(guī)劃、評價、激勵體系等問題亟需解決。作為跨區(qū)域經(jīng)營的大型航空公司，南方航空在運營、管理、文化等方面存在的較大區(qū)域性差異。集團面臨建立復合公司理念的人力資源價值體系，并構建跨區(qū)域的集團人力資源管控體系的挑戰(zhàn)。

南航集團雖然已經(jīng)取得了輝煌的成績并具備了高速、持續(xù)成長的驅(qū)動因素，并已明確打造具有先進管理水平和國際競爭力的大型航空運輸企業(yè)集團的發(fā)展方向。但是，集團在人力資源管控體系搭建、落實等方面仍面臨著諸多問題有待尋找答案，以適應集團化高速發(fā)展的需要，適應日益激烈的市場競爭的需要。南航集團的領導者，對所面臨的急需解決的人力資源管控課題，進行著居安思危、高瞻遠矚的思考。經(jīng)過審慎決策，決定在發(fā)展的關鍵時期，借鑒國內(nèi)外標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，內(nèi)外結(jié)合，發(fā)揮內(nèi)部人員了解企業(yè)的優(yōu)勢，結(jié)合外部顧問經(jīng)驗豐富、立場客觀和專業(yè)視角以及專業(yè)化的熟練方法和工具的優(yōu)勢，共同開展、完成“戰(zhàn)略導向的集團管控體系構建”工作，來解決集團所面臨的問題，提升發(fā)展平臺，使南航集團獲取高速、健康、可持續(xù)成長動力，支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

整體項目思路

中天華溥認為，企業(yè)在未來“有準備”地擁有應對復雜競爭局面的能力，必須是通過今天有意識地系統(tǒng)規(guī)劃和“預埋”相應的功能要素來實現(xiàn)。著眼于未來長期發(fā)展與獨特競爭優(yōu)勢的確立，打造系統(tǒng)的人力資源管控體系是必然要求。

（1）南航集團人力資源管控體系完善與控制力提升，應當以集團戰(zhàn)略為基礎，總體規(guī)劃，分步實施并持續(xù)改進。進一步優(yōu)化集團人力資源管控，有助于提高集團總部及下屬公司的運作效率，發(fā)揮人才優(yōu)勢，支持集團各項事業(yè)的發(fā)展。

（2）建立人力資源管控體系，必須打造強勢管理總部，以此為基礎明確集團人力資源部門定位。南航集團總部的功能定位應當是作為戰(zhàn)略投資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務支持中心、宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心，總部人力資源部門的定位以此為基礎。

（3）在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求。在優(yōu)化總部人力資源功能定位的基礎上，華溥將協(xié)助南航集團明晰母子公司人力資源權責界面，各層級人力資源部門在制度框架內(nèi)行使決策權限。

（4）基于人力資源管控體系性思考，對培訓、員工發(fā)展和薪酬等模塊進行優(yōu)化，在形成一套完備的可以復制和輸出的集團人力資源管控體系后，南航集團需要將成型的管控模式、管控制度和機制，推行并貫徹到下屬各成員企業(yè)之中。

（5）在此次咨詢過程中，南航集團要關注咨詢項目的周邊效益管理，要使經(jīng)營班子達成共識、形成合力，要使各級組織及人員的努力方向與人力資源管控體系性目標相一致。

主要項目成果

階段一：集團人力資源管控現(xiàn)狀調(diào)研

《南航集團管控調(diào)研問卷》

《南航集團人力資源管控診斷報告》

階段二：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

《南航集團人力資源發(fā)展理念梳理報告》

《南航集團戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（3－5年）》

階段三：集團及核心成員企業(yè)組織結(jié)構梳理優(yōu)化

《南航集團及南航股份組織機構優(yōu)化方案》

《南航集團及成員企業(yè)組織職位序列、員工發(fā)展及工作級別規(guī)范調(diào)整方案》

《南航集團總部與成員企業(yè)人力資源部門定位分析報告》

《南航集團集團人力資源管控原則（權責界定及劃分）》

階段四：集團人力資源管控框架體系構建

《南航集團人力資源管控架構設計方案》

《南航集團人力資源管控機制設計方案》

《南航集團人力資源部門工作效能評價體系》

《南航集團人力資源部門工作效能評分表》

階段五：集團人力資源管控重點模塊——盡職調(diào)查

《南航集團后備管理干部盡職調(diào)查管理體系設計》

階段六：集團人力資源管控重點模塊——人才盤點

《南航集團人才盤點及人才梯隊建設管理體系設計》

《南航集團人才梯隊盤點報告（暨人才庫初始化盤點報告）》

階段七：集團人力資源管控重點模塊——人才學習發(fā)展與企業(yè)教練

《南航集團員工學習發(fā)展管理體系設計》

《企業(yè)教練制度》

《企業(yè)導師制度》

階段八：集團人力資源管控重點模塊——薪酬管控

《南航集團集團薪酬管控體系提升》

《南航集團薪酬管理制度優(yōu)化建議》

階段九：集團人力資源管控流程和制度匯編

《南航集團關鍵人力資源管控流程》

《南航集團關鍵管控流程配套制度》