海南中和集團(tuán)

集團(tuán)管控項(xiàng)目

客戶基本情況

海南中和(集團(tuán))有限公司創(chuàng)建于1988年，是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域、多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。公司項(xiàng)目涉及房產(chǎn)、地產(chǎn)、制藥、物業(yè)等諸多領(lǐng)域，下屬有海南中和藥業(yè)有限公司、海南和一藥業(yè)有限公司、西藏中和旅游投資有限公司、龍沐灣旅游開發(fā)有限公司等十幾家全資或子公司，投資區(qū)域分布海南、北京、西藏、貴州、湖北、四川、云南等。

房產(chǎn)、地產(chǎn)是中和集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，在開發(fā)及擬開發(fā)的有西藏大型商業(yè)廣場項(xiàng)目、中和龍沐灣綜合旅游開發(fā)項(xiàng)目、海南中和國際城項(xiàng)目、貴州原生態(tài)酒及旅游綜合開發(fā)項(xiàng)目等，投資涉及旅游、酒店、商業(yè)、住宅等。

制藥業(yè)是集團(tuán)另一支柱產(chǎn)業(yè)。子公司海南中和藥業(yè)有限公司是國內(nèi)第一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)多肽類藥品的廠家，連續(xù)多年被認(rèn)定為海南省高新技術(shù)企業(yè)，由其原研上市的“注射用胸腺五肽”是國內(nèi)第一個由我國自行研發(fā)成功的合成多肽類藥物。中和藥業(yè)始終堅(jiān)持將多肽類藥物為主的新藥研發(fā)作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力，在國內(nèi)醫(yī)藥多肽行業(yè)內(nèi)占有主導(dǎo)地位，產(chǎn)品獲得多項(xiàng)國內(nèi)專利，在國內(nèi)外建立了良好的品牌知名度。

咨詢動因

海南中和集團(tuán)最初由制藥業(yè)起家，海南中和藥業(yè)生產(chǎn)的疫苗在2003年非典戰(zhàn)役中立下了汗馬功勞。隨著集團(tuán)的發(fā)展，在藥業(yè)板塊之外，已經(jīng)產(chǎn)生了房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營、礦業(yè)開發(fā)、旅游地產(chǎn)等多個產(chǎn)業(yè)板塊齊頭并進(jìn)的局面。

在公司由單體企業(yè)向著集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變的過程中，中和逐步組建了集團(tuán)總部，形成了表面完善的總部組織與職責(zé)。但是由于公司發(fā)展歷程束縛了思路，雖然成立了集團(tuán)總部，但是總部所負(fù)責(zé)事項(xiàng)多數(shù)還是直插項(xiàng)目部，總部部門直接負(fù)責(zé)地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的情況比比皆是。這一方面造成了總部的管理功能無法有效發(fā)揮，也嚴(yán)重制約了子公司的管理能力，同時無法順利完成產(chǎn)業(yè)板塊的集約化功能。

總部與產(chǎn)業(yè)板塊無法有效進(jìn)行功能區(qū)分，總部直接插手項(xiàng)目部事務(wù)帶來項(xiàng)目部管理精細(xì)化不夠，使得在項(xiàng)目管理上較為粗放、同時對藥業(yè)板塊的管控又較為寬松，集團(tuán)基于此情況，需要建立一套完善的集團(tuán)管控體系與組織權(quán)責(zé)體系，有效區(qū)分各級功能，利用管控提高集團(tuán)管理效益，取得集團(tuán)管控紅利。

整體項(xiàng)目思路

思路之一：調(diào)研與管理診斷

1、對甲方所處行業(yè)、宏觀環(huán)境、內(nèi)部資源與能力、管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研；

2、針對甲方及其對各控股子公司的管理現(xiàn)狀，全面梳理目前存在的問題，提出相應(yīng)的管理變革方向、路徑和工作計劃。

思路之二：集團(tuán)管控體系設(shè)計

1、優(yōu)化設(shè)計集團(tuán)本部的組織架構(gòu)，界定集團(tuán)本部各部門職責(zé)、撰寫集團(tuán)本部各崗位的崗位說明書；

2、設(shè)計集團(tuán)對各控股子公司的管控模式，劃分集團(tuán)本部與各控股子公司的管控界面，明確集團(tuán)本部與各控股子公司的權(quán)責(zé)分工，設(shè)計集團(tuán)本部與管控相關(guān)的關(guān)鍵制度與流程；

3、通過與財務(wù)人員開展內(nèi)部討論會、出席預(yù)算體系溝通會、協(xié)助審核相關(guān)文件、介紹外部專業(yè)培訓(xùn)等方式指導(dǎo)集團(tuán)本部財務(wù)人員制定計劃與預(yù)算管理體系； 

4、設(shè)計集團(tuán)本部相關(guān)會議及信息匯報機(jī)制，及其他集團(tuán)本部與管控和運(yùn)營相關(guān)的管理制度。

思路之三：績效與薪酬激勵體系設(shè)計

1、設(shè)計、優(yōu)化集團(tuán)本部的績效考核體系與薪酬體系；

2、設(shè)計針對各控股子公司高管團(tuán)隊(duì)的基于經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)、預(yù)算執(zhí)行、工作計劃的績效考核辦法，以及在此基礎(chǔ)上對高管團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵辦法；

3、明確集團(tuán)本部及各控股子公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)、能力素質(zhì)要求等。

思路之四：輔導(dǎo)執(zhí)行

1、輔導(dǎo)、協(xié)助甲方將咨詢成果落地執(zhí)行；

2、必要時，根據(jù)執(zhí)行中的實(shí)際情況，對方案進(jìn)行微調(diào)。

主要項(xiàng)目成果

1、集團(tuán)管控與運(yùn)營體系成果：

《集團(tuán)管理診斷報告》

《組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計報告》（含集團(tuán)總部各部門職能描述）

《集團(tuán)本部崗位說明書》

《集團(tuán)管控模式設(shè)計報告》

《集團(tuán)管控界面劃分方案》 

《集團(tuán)管控權(quán)責(zé)分工設(shè)計方案》

《集團(tuán)預(yù)算管理體系設(shè)計》

其他管控制度

《集團(tuán)預(yù)算管理制度》——集團(tuán)財務(wù)管理制度

《集團(tuán)資金管理制度》——集團(tuán)財務(wù)管理制度

《集團(tuán)籌資管理制度》——集團(tuán)財務(wù)管理制度

《集團(tuán)擔(dān)保管理制度》——集團(tuán)財務(wù)管理制度

《集團(tuán)授權(quán)審批管理制度》——集團(tuán)財務(wù)管理制度

《集團(tuán)財務(wù)會計報告管理制度》——集團(tuán)財務(wù)管理制度

《集團(tuán)財務(wù)人員管理制度》——集團(tuán)財務(wù)管理制度

《集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理委派管理辦法》——集團(tuán)財務(wù)管理制度

《集團(tuán)對外投資管理辦法》——集團(tuán)投資管理制度

《集團(tuán)投資項(xiàng)目審批管理辦法》——集團(tuán)投資管理制度

《集團(tuán)本部經(jīng)營例會系統(tǒng)》——集團(tuán)運(yùn)營管理系統(tǒng)

《集團(tuán)本部管理報告系統(tǒng)》——集團(tuán)運(yùn)營管理系統(tǒng)

《集團(tuán)本部職能派駐系統(tǒng)》——集團(tuán)運(yùn)營管理系統(tǒng)

《集團(tuán)本部業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)》——集團(tuán)運(yùn)營管理系統(tǒng)

《集團(tuán)內(nèi)部審計管理制度》——集團(tuán)審計管理制度

《集團(tuán)內(nèi)部審計工作細(xì)則指導(dǎo)手冊》——集團(tuán)審計管理制度

2、績效與薪酬激勵體系設(shè)計項(xiàng)目成果：

《集團(tuán)本部績效考核體系設(shè)計報告》

《集團(tuán)本部績效考核管理制度》

《集團(tuán)本部績效考核指標(biāo)庫》

《控股子公司高管業(yè)績管理合同》

《控股子公司高管薪酬激勵體系設(shè)計報告》

《集團(tuán)本部薪酬套改方案》

《集團(tuán)本部薪酬等級表、測試表》