完美（中國）日用品有限公司

集團管控咨詢項目

公司介紹：

完美（中國）日用品有限公司是在中國大陸經(jīng)營的第二大直銷公司，利用直銷模式經(jīng)營保健品、化妝品、保潔用品三大類產(chǎn)品。公司從廣東中山起家，到目前為止在全國32個省市擁有分公司，在中山與揚州設(shè)立了生產(chǎn)工廠與研發(fā)中心，完美中國在全國擁有上千個加盟專賣店，為此公司在全國設(shè)立了多個中轉(zhuǎn)倉，負責全國供貨。

項目背景

完美（中國）自從上世紀90年代初成立起，從一家屈居中山一隅，年銷售額不過幾百萬的小公司，到目前為止已經(jīng)發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍及全國，年銷售額達60億，員工總數(shù)達4000人以上的中型集團公司。在快速發(fā)展過程中，公司內(nèi)部管理已經(jīng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，特別是中山生產(chǎn)基地飽和以后，公司又在揚州設(shè)立了新的生產(chǎn)基地，公司管理也從單體的管理上升到集團企業(yè)的管理，與此同時總部部門設(shè)置與功能定位卻沒能跟上，致使集團管理手段缺乏、管理行為滯后、對揚州生產(chǎn)基地與分公司管理不力。突出表現(xiàn)有以下幾點：

一、公司治理結(jié)構(gòu)不完善。完美公司三個創(chuàng)業(yè)老板在公司中所占股份相差不多，形成了實際的相互制約關(guān)系。部分創(chuàng)業(yè)者擔任總裁職務(wù)，負責公司的實際運營，其他創(chuàng)業(yè)者不負責公司具體運營，因此產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。委托人由于信息的不對稱，經(jīng)常會插手公司具體事務(wù)，造成總裁的權(quán)威性下降，也給公司管理造成一定程度的混亂。因此如何解決好公司的委托代理關(guān)系，明確股東會、董事會、管理層的關(guān)系與相互職責，是完美公司集團管控面臨的首要問題。

二、揚州生產(chǎn)基地定位不清。揚州生產(chǎn)基地遠離中山總部而又缺乏一個當?shù)刈罡吖芾碚?，致使?nèi)部管理不暢，內(nèi)部權(quán)限不清晰，一些基本小事都要中山總部決策，而一些關(guān)鍵決策卻又難以控制，致使管理成本提高，管理效益降低。

三、分公司定位不清。目前完美公司在全國32個省市設(shè)立了分公司，管理當?shù)貥I(yè)務(wù)。但是由于直銷產(chǎn)業(yè)的特殊性，造成信息的重要性，分公司得到的資源較少，無法對當?shù)貥I(yè)務(wù)實行有效管理。逐漸分公司失去了作用，無法承擔起一般集團公司分公司的利潤中心的職能。因此，如何定位分公司、如何在總部與分公司之間分配資源、如何對分公司工作進行考核是完美公司面臨的一個難題。

四、對專賣店與直銷員的管理問題。專賣店和直銷員是完美公司唯一的銷售渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)終端，是完美公司的寶貴財富。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，直銷員與專賣店的的數(shù)量急劇增長，并且分布在全國各地，造成了管理上的難題。然而由于直銷業(yè)務(wù)特殊性，總部部分部門與領(lǐng)導(dǎo)認為相關(guān)信息與資源必須掌握在總部少數(shù)人手中，不適于下放給分公司使用，以降低管理風(fēng)險。而這些信息與資源正是分公司發(fā)揮自己在當?shù)氐墓芾砺毮?，減輕總部管理壓力必須的手段。因此如何判斷哪些資源與權(quán)限可以下放，哪些資源與權(quán)限必須集中，對于下放的資源與權(quán)限如何進行有效管理，以降低管理風(fēng)險，是完美公司面臨的另一個難題。

五、集團總部部門職能設(shè)置問題。完美中國從單體公司上升到集團公司以后，總部機關(guān)部門設(shè)置與職能劃分都還繼續(xù)保持原來的模樣，沒能有效發(fā)揮集團管控職能。在集團總部成立后，總部部門設(shè)置應(yīng)該進行調(diào)整，相關(guān)職能下沉，從而帶動業(yè)務(wù)流程、管理流程、崗位職責、部門崗位設(shè)置的改變。這也是完美公司目前需要解決的迫切難題。

項目計劃：

項目組進駐到完美公司后，經(jīng)過大量的調(diào)研訪談，決定從三個層面解決公司目前面臨的管控難題，即：建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)；設(shè)計完美公司管控模式與管控方式；集團總部、揚州生產(chǎn)基地、分公司組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整與職能重置。力圖通過職能界定、權(quán)限劃分、流程重組等幾個方面為完美公司建立起一套完善、適宜的管控模式。

項目過程：

在將近4個月的項目過程中，項目組經(jīng)過調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)，完美公司主要業(yè)務(wù)模式為直銷模式，并且今后的戰(zhàn)略方向也不會偏離于此，生產(chǎn)過程也比較簡單，在之前的多年運作中，完美公司對直銷經(jīng)營模式運作已經(jīng)積累了大量的管理經(jīng)驗，因此做出運營式管控的判斷，經(jīng)過與客戶高層的大量溝通與相互論證后，在客戶高層與雙方項目組之間取得了共識。在此基礎(chǔ)上，項目組先后為客戶提交了三個項目成果：

一、《公司治理結(jié)構(gòu)方案》。主要為完美公司建立了完善的公司治理結(jié)構(gòu)，通過董事會治理，規(guī)定了董事會完善的議事程序與議事規(guī)則，明確了董事會與管理層之間的委托代理關(guān)系以及監(jiān)督激勵機制。為解決揚州生產(chǎn)基地遠離公司總部，管理難度大的問題，建議揚州生產(chǎn)基地以建立子公司的形式，成為獨立的法人實體，通過母子公司治理的模式在法律層面予以管理，通過公司管控模式在運營層面予以管理。

二、《公司管控模式方案》。主要明確了完美公司總部、子公司、分公司三個層面的職能定位。然后分別從戰(zhàn)略管控、資源管控、業(yè)務(wù)管控、文化管控幾個方面對總部對分子公司的管控方法進行了確定。并通過《完美公司權(quán)限分配表》和《完美公司管控流程》進行明晰與固化。

三、《公司組織結(jié)構(gòu)報告》。主要根據(jù)總部職能定位與分子公司職能定位，確定總部需要發(fā)揮的職能，將職能在各部門與業(yè)務(wù)層面進行重新劃分。在這一過程中，項目組幫助客戶新設(shè)了企業(yè)管理部，完善集團總部的戰(zhàn)略與計劃管理職能，對市場銷售部門的職能進行了重新配置，以更利于推進公司業(yè)務(wù)發(fā)展與相互監(jiān)督。同時，項目組還分別為揚州子公司與分公司進行了部門設(shè)置與崗位設(shè)置，明確了各自與總部不同部門的匯報與指揮關(guān)系。

項目效果：

通過集團管控方案的設(shè)計，完美公司總部職能得以提升，從一個單純的單體公司上升為集團公司，各個部門的職能比較清晰與規(guī)范，總部與分子公司之間的權(quán)力與責任更加明朗化，分子公司在業(yè)務(wù)運營中可以得到必須的權(quán)力與資源，而不像以前所有責任全部上移到總部的模式，集團的業(yè)務(wù)發(fā)展更像一個艦隊而非一艘單體大船。

另一方面，管控模式與組織結(jié)構(gòu)的清晰，為完美公司后期的人力資源項目與供應(yīng)鏈項目的實施鋪平了道路，從而實現(xiàn)了管理咨詢方案的落地。