一、前言 

我國的中小型施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國民經(jīng)濟(jì)中 占據(jù)重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業(yè)和原國有、集體轉(zhuǎn)制企業(yè)為核心的兩大類中小型施工企業(yè)集團(tuán)。這兩大類集團(tuán)在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中， 也不可避免地出現(xiàn)了一些問題：①企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)的董事會、監(jiān)事會缺乏應(yīng)有的地位和職權(quán)。②統(tǒng)分結(jié)合的 管理模式施行當(dāng)中統(tǒng)分之度把握不準(zhǔn)，統(tǒng)分比較隨意。存在過度放權(quán)和過度集權(quán)的現(xiàn)象，特別是過度集權(quán)的問題尤為嚴(yán)重。③集團(tuán)管理層級多，機(jī)構(gòu)多，績效低，中小型企業(yè)顯現(xiàn)國有企業(yè)的某些弊端。④管監(jiān)不分，以管代監(jiān)，集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營缺乏應(yīng)有的自主權(quán)。⑤企業(yè)管理上重外延、輕內(nèi)涵，忽視以人為本和自主創(chuàng)新。 

通過對以上存在問題的分析，結(jié)合國內(nèi)對企業(yè)集團(tuán)管理的研究成果，通過分析、比較，就中小型施工企業(yè)管控體制的建設(shè)提出了一些見解，對中小型施工企業(yè)集團(tuán)管理具有一定的借鑒意義。 

二、企業(yè)集團(tuán)管控體制設(shè)計 

筆者以集團(tuán)下轄集團(tuán)母公司和子公司等成員公司類型的企業(yè)集團(tuán)為例來闡述集團(tuán)管控體制的設(shè)計，其他類型的企業(yè)集團(tuán)可以此作為參考。 

1、管控體制的設(shè)計原則 

（1）股權(quán)多元化原則。分析當(dāng)前中小型企業(yè)集團(tuán)存在的許多問題，最根本的原因，是企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一。因此，民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企 業(yè)制度，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，必須要從產(chǎn)權(quán)制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是可以建立股權(quán)激勵機(jī)制。通過實權(quán)獎勵、期權(quán)獎勵等方式，吸收企業(yè)經(jīng)營管理骨干和 技術(shù)骨干以及對企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工入股；二是可以吸收社會資金入股，提高企業(yè)的資金實力；三是可以吸收技術(shù)、品牌、管理等無形資產(chǎn)入股，提高企業(yè)的軟實 力；四是可以通過并購、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。 

通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)多元化，以改善股東會的構(gòu)成，提高股東會對重大問題的決策、管理和監(jiān)督能力，促進(jìn)企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等法人治理機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及治理和管理能力的提高。 

（2）公司治理原則。集團(tuán)對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機(jī)制來實現(xiàn)，具體體現(xiàn)在集團(tuán)或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權(quán)來實現(xiàn)管控。 

（3）內(nèi)部交易市場化原則。集團(tuán)成員公司、母子公司之間相互提供產(chǎn)品、服務(wù)和便利，在人、財、物上相互共用等內(nèi)部交易應(yīng)遵守市場規(guī)律，實行內(nèi)部市場機(jī)制，不能強(qiáng)制，否則將會影響各公司的市場競爭力。 

（4）效率原則。企業(yè)集團(tuán)管控體制的設(shè)計要將效率作為關(guān)注的焦點，要圍繞企業(yè)核心競爭力，設(shè)計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展同時兼顧效率的扁平化管控架構(gòu)。 

（5）開放原則。企業(yè)集團(tuán)管控體制的設(shè)計要有利于本集團(tuán)與外界（如市場）保持密切聯(lián)系，提高對市場反映的靈敏度。 

（6）體制與法律的 一致性原則。公司法及其他相關(guān)法律法規(guī)對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規(guī) 劃管理體制時應(yīng)以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結(jié)構(gòu)）融入法律構(gòu)架的框架中，確保管理體制與 法律的一致性。 

2、管控體制的形式設(shè)計 

筆者認(rèn)為中小型施工企業(yè)集團(tuán)的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。 

形式一：合并型。集團(tuán)與集團(tuán)的核心企業(yè)（或稱母公司）——集團(tuán)公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團(tuán)公司職能機(jī)構(gòu)既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團(tuán)的職能。其他管理與分立型基本相同。 

形式二：分立型。集團(tuán)與集團(tuán)公司分設(shè)，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下： 

（1）各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規(guī)定各自設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層等公司法人治理機(jī)構(gòu)，并根據(jù)《公司法》規(guī)定賦予各法人法理機(jī)構(gòu)相應(yīng)的法人治理權(quán)，明確其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。 

（2）集團(tuán)成立董事會（或稱董事局）、監(jiān)事會，集團(tuán)董事會和監(jiān)事會成員主要由各成員企業(yè)的董事會、監(jiān)事會成員構(gòu)成。不設(shè)經(jīng)理層。 （3）職能機(jī)構(gòu)設(shè)置。各成員公司職能機(jī)構(gòu)根據(jù)實際工作需要設(shè)置。集團(tuán)一般只設(shè)秘書處，負(fù)責(zé)集團(tuán)的日常工作。如果需要，集團(tuán)除設(shè)秘書處外，也可再設(shè)若干職能機(jī)構(gòu)，但考慮的集團(tuán)及其職能機(jī)構(gòu)的職能，機(jī)構(gòu)名稱冠以××委員會比較妥當(dāng)，如人力資源委員會、發(fā)展戰(zhàn)略委員會、財務(wù)審計委員會、生產(chǎn)管理委員會等，成員由集團(tuán)和成員公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及職能部門負(fù)責(zé)人組成。 

（4）人員交叉任職。集團(tuán)董事會、監(jiān)事會及職能機(jī)構(gòu)與成員公司相關(guān)機(jī)構(gòu)的人員交叉任職。集團(tuán)可以根據(jù)母公司在各成員公司的出資比例或?qū)嶋H工作需要，在董 事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)中派遣一定比例的任職人員，以達(dá)到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關(guān)人員又在集團(tuán)董事會、監(jiān)事會及職能機(jī)構(gòu)任職，以起 到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準(zhǔn)確。 

3、治理機(jī)構(gòu)職能定位 

董事會：整個企業(yè)集 團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃的制訂，集團(tuán)品牌的宏觀管理，集團(tuán)與成員公司、成員公司與成員公司之間關(guān)系協(xié)調(diào)，對成員公司實施監(jiān)督與控制，開展決策咨詢與建議。集團(tuán)通 過召開董事會會議，形成相關(guān)決議，再通過集團(tuán)董事會成員在各成員公司董事會的影響力，將集團(tuán)的決議轉(zhuǎn)變成成員公司董事會的決定，成為成員公司的法人意志。 

監(jiān)事會：管理整個集團(tuán)的監(jiān)事隊伍，督促指導(dǎo)各成員公司監(jiān)事會照章行使職權(quán)。集團(tuán)董事會、監(jiān)事會的相關(guān)主張也應(yīng)通過法定程序轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞒蓡T公司監(jiān)事會的主張，不能越職行事。 

集團(tuán)各職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)董事會的決定或命令，并與成員公司相應(yīng)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)整合。 

4、控制功能建設(shè) 

（1）股權(quán)控制。股權(quán)控制是企業(yè)集團(tuán)對其核心企業(yè)的子公司實行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實行股權(quán)的絕對或相對控制，可以對子公司戰(zhàn)略、人事和經(jīng)營管理等方面實施自己的主張，達(dá)到控制的目的。 

（2）人事控制。根據(jù)法律和公司章程規(guī)定的程序，集團(tuán)參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現(xiàn)集團(tuán)的意志，并從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。 

（3）權(quán)限控制。明確各成員公司經(jīng)營層、董事會、監(jiān)事會和股東會的權(quán)限，明確哪些重大事項的決策須經(jīng)集團(tuán)有關(guān)部門討論（或參與討論）。 

（4）業(yè)績控制。通過業(yè)績指標(biāo)考核的形式，來對成員公司實施控制，引導(dǎo)成員公司的經(jīng)營行為，實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 

（5）財務(wù)控制。財務(wù)控制在集團(tuán)實施的各項控制手段中居于關(guān)鍵地位，是落實其他各項控制手段的保證。集團(tuán)可以通過向成員公司派駐財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督成員公司的財務(wù)活動。 

（6）審計稽核控制。集團(tuán)可以組織內(nèi)部審計人員或委托社會中介審計組織，定期或不定期地對成員公司開展綜合審計或?qū)ｍ棇徲嫽顒印?nbsp;

三、結(jié)論 

中小型施工企業(yè)集團(tuán)管控體制不應(yīng)局限于一種模式，也不能照抄照搬，拿來就用。要根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)、特點、發(fā)展程度因地制宜，取長補(bǔ)短，創(chuàng)新使用。所有管 控體制建立的前提條件是要明確集團(tuán)和成員公司、母公司與子公司的職責(zé)定位，豐富連接紐帶，提高集團(tuán)核心企業(yè)的核心競爭力和品牌影響力，增強(qiáng)其綜合實力，從 而切實提升集團(tuán)對其他成員公司的吸引力、凝聚力，增強(qiáng)集團(tuán)的管控軟實力，實現(xiàn)集團(tuán)管理更科學(xué)、控制更適宜，關(guān)系更融洽的管控目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體、全面、健康、持續(xù)發(fā)展。