一、供應(yīng)鏈管理的定義

有關(guān)供應(yīng)鏈，20世紀(jì)50~60年代的定義是，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值鏈的上游部分，主要涉及采購與供應(yīng)管理，反映企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。20世紀(jì)80年代后，供應(yīng)鏈概念從內(nèi)涵到外延都得到了很大的擴(kuò)展：供應(yīng)鏈所涉及到的不再僅僅是企業(yè)的供應(yīng)活動，而是涵蓋了企業(yè)的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動；它所涉及的范圍也不僅僅是企業(yè)與其供應(yīng)商之間的關(guān)系，而是橫跨整個(gè)價(jià)值鏈過程。

英國Cranfielk大學(xué)的著名物流學(xué)教授Martin Christonpher認(rèn)為，所謂供應(yīng)鏈管理就是管理企業(yè)的上游與下游關(guān)系，以整個(gè)供應(yīng)鏈最低總成本為客戶提供一流的價(jià)值。在一個(gè)有效運(yùn)作的供應(yīng)鏈里，一般都會有一個(gè)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位，即核心企業(yè)。這個(gè)企業(yè)不僅考慮與供應(yīng)鏈上其他成員的合作，而且更多地關(guān)注企業(yè)在原料購買、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)的資源優(yōu)化配置，并擁有主導(dǎo)權(quán)，實(shí)施供應(yīng)鏈計(jì)劃、設(shè)計(jì)和管理，維系整個(gè)供應(yīng)鏈組織的有效運(yùn)作[1]。

供應(yīng)鏈管理主要涉及四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)管理、生產(chǎn)計(jì)劃、物流管理、需求管理。

二、零售業(yè)供應(yīng)鏈管理的必要性

零售業(yè)供應(yīng)鏈涉及到客戶、零售商、供應(yīng)商、制造（生產(chǎn)）商等企業(yè)，零售商在供應(yīng)鏈中對于多樣化的需求能夠有最直接的掌握，它通過對生產(chǎn)商的相關(guān)信息進(jìn)行收集和分類后，再與消費(fèi)者的需求信息進(jìn)行匹對，針對不同地區(qū)、不同階層和不同類型的消費(fèi)者，將生產(chǎn)者的產(chǎn)品發(fā)往準(zhǔn)確的消費(fèi)群體[2]。由于生產(chǎn)者距離消費(fèi)者相對較遠(yuǎn)，也沒有精力單純地進(jìn)行消費(fèi)者需求考察，因此零售商在供應(yīng)鏈中具有一定的優(yōu)勢，較易成為核心企業(yè)。

在目前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，零售業(yè)要想靠企業(yè)一方的力量顯然難以在競爭中獲勝，要想具有核心競爭力，可持續(xù)地發(fā)展，就必須重視整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。

三、中國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析

一般而言，在通向領(lǐng)先級供應(yīng)鏈管理和實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化成果的道路上，企業(yè)都要經(jīng)過以下四個(gè)發(fā)展階段：采購與物流改善、內(nèi)部卓越化、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和行業(yè)領(lǐng)袖[1]。在不同的階段，企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)不同。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，零售企業(yè)同供應(yīng)鏈企業(yè)（供應(yīng)商或制造商）之間形成了不同的關(guān)系，從而決定了其在競爭中的優(yōu)勢或劣勢。

第一種是買賣關(guān)系，供需雙方隨市場變化進(jìn)行博弈，你輸我贏。第二種是穩(wěn)定的供求關(guān)系。雙方基于信任簽訂長期合同，并在技術(shù)、服務(wù)等方面進(jìn)行比較深入的合作。第三種是合作伙伴關(guān)系，企業(yè)能夠充分利用供應(yīng)商的能力，雙方在合作中都能得到不斷的改進(jìn)，競爭力獲得共同發(fā)展。第四種是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，是供求雙方合作的高級形式。這種聯(lián)盟是建立在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的非常緊密的合作關(guān)系，合作雙方實(shí)行技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同，是一種 “命運(yùn)共同體”[3]。

我國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理總體呈現(xiàn)出各個(gè)管理階段的企業(yè)共存、競爭激烈的態(tài)勢。以下以代表企業(yè)舉例來分析：

1、外資零售巨頭的供應(yīng)鏈管理

外資連鎖零售巨頭如沃爾瑪、家樂福等在我國的供應(yīng)鏈管理已基本達(dá)到第四個(gè)發(fā)展階段。沃爾瑪與家樂福的基本數(shù)據(jù)見表一。

表一沃爾瑪與家樂福的基本數(shù)據(jù)[4-5]

① 外資連鎖零售巨頭的管理信息系統(tǒng)

外資連鎖零售巨頭均使用較先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)。沃爾瑪在信息技術(shù)的應(yīng)用方面堪稱零售業(yè)典范：它通過自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全球店面的信息統(tǒng)一化管理，能夠在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)對全球4500多家零售店內(nèi)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。它花重金打造的訂貨和貨物補(bǔ)足系統(tǒng)“零售聯(lián)接”，是與供應(yīng)商之間的電子交易平臺，供應(yīng)商借助它可及時(shí)獲取商品銷售、庫存等信息。它在我國“直采基地”的管理公司，也能夠直接進(jìn)入到其信息系統(tǒng)，實(shí)時(shí)了解各批次蔬果的銷售情況 [6]。

除了“零售聯(lián)接”系統(tǒng)，沃爾瑪與核心供應(yīng)商如寶潔、美國通用電器等公司開展合作，建立了VIM 系統(tǒng)(vendor—managed Inventory)，即賣方代管庫存系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)下，生產(chǎn)商不僅能做到即時(shí)補(bǔ)貨，還能通過對產(chǎn)品信息的即時(shí)把握，制定出合理、有效的生產(chǎn)計(jì)劃[7]。

家樂福公司通過采取“適度” 的信息系統(tǒng)建設(shè)，很好地適應(yīng)了在我國“本土化經(jīng)營，一站式購物” 的經(jīng)營策略[8]。它的信息系統(tǒng)不如沃爾瑪發(fā)達(dá)，但同樣與供應(yīng)商建立了相互溝通的網(wǎng)絡(luò)，對重點(diǎn)供應(yīng)商也成功地應(yīng)用了VMI技術(shù)。

② 外資零售巨頭的物流配送系統(tǒng)

外資零售巨頭建有完整的物流配送網(wǎng)絡(luò)。

沃爾瑪采取“統(tǒng)一采購，集中配送”的物流模式，由供應(yīng)商將貨送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行模儆膳渌椭行乃偷礁鏖T店。沃爾瑪在中國復(fù)制在美國的物流配送模式[9]，目前在中國共有3個(gè)專用配送中心，有強(qiáng)大的自給物流，能實(shí)現(xiàn)高效配送及管理。

家樂福并沒有建立統(tǒng)一的物流中心，而是采取區(qū)域化采購網(wǎng)絡(luò)的方式。在我國建立了總部配送基地，與設(shè)在其他l0個(gè)城市的區(qū)域性采購中心(北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明)共同構(gòu)成家樂福在中國的采購網(wǎng)絡(luò) [10]。其商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主配送模式。

③ 外資零售巨頭與供應(yīng)商的關(guān)系

外資零售巨頭與其重要的核心供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，能夠共享信息系統(tǒng)，供應(yīng)鏈效率很高。但與普通供應(yīng)商的關(guān)系則各不相同。

沃爾瑪與中國供應(yīng)商的關(guān)系一直不錯(cuò)，不收取“進(jìn)場費(fèi)”，讓利于供貨商，并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系。沃爾瑪利用自己的市場力量來推動與供應(yīng)商的深度合作，推動雙方的信息系統(tǒng)的互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資訊的互相開放，向供應(yīng)商提供市場需求和銷售資訊，幫助供應(yīng)商控制成本，推動供應(yīng)商的生產(chǎn)制造與其物流設(shè)施做好銜接。利用配送中心向供應(yīng)商提供回程載貨服務(wù)，使得它能控制它的大多數(shù)供應(yīng)鏈。除了外包貨運(yùn)服務(wù)，沃爾瑪中國直接管理供應(yīng)鏈的其他所有環(huán)節(jié)。

家樂福面對眾多廠家或廠家代理商大范圍采購，通過其競爭獲得低價(jià)。它把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給供貨商，向供應(yīng)商收到名目繁多的費(fèi)用，并通過延長付款期限占用供應(yīng)商的資金來獲利，零供矛盾比較突出。近年來，家樂福積極對中國業(yè)務(wù)進(jìn)行變革與創(chuàng)新，著力于改善與供應(yīng)商的關(guān)系，承諾不再增加收取的各種費(fèi)用。

④ 外資連鎖零售巨頭的顧客需求管理

沃爾瑪、家樂福重視顧客需求管理，讓利給消費(fèi)者，最大限度地滿足消費(fèi)者需求。沃爾瑪還通過各種公益活動塑造公司形象，受到了消費(fèi)者的認(rèn)可。但近幾年，由于管理方面的原因，導(dǎo)致價(jià)格欺詐等負(fù)面事件的發(fā)展，其聲譽(yù)受到一定的影響。

2、內(nèi)資大中型零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理

一些內(nèi)資大中型零售企業(yè)依靠本土化的優(yōu)勢及自身積累，取得了不俗的業(yè)績，少數(shù)企業(yè)供應(yīng)鏈管理達(dá)到了第三至第四階段的水平，部分企業(yè)供應(yīng)鏈管理處在第二階第三階段，還有很多中型零售企業(yè)處于供應(yīng)鏈管理的第一第二階段。以下舉例說明：

表二蘇寧、物美基本數(shù)據(jù)[4-5]

① 內(nèi)資大中型零售企業(yè)的管理信息系統(tǒng)

2004年開始，發(fā)展較好的國內(nèi)大中型零售企業(yè)普遍開始花費(fèi)較多的資金建立統(tǒng)一的高效率的管理信息系統(tǒng)。實(shí)力強(qiáng)的不但完成了內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，還完成了與供應(yīng)商的信息接入，與核心供應(yīng)商的數(shù)據(jù)對接，如蘇寧電器。實(shí)力稍弱一些的企業(yè)完成了內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，還通過各種手段如供應(yīng)商管理平臺，實(shí)現(xiàn)了交貨信息確認(rèn)、網(wǎng)上對帳和網(wǎng)上結(jié)算，同時(shí)也在嘗試與核心供應(yīng)商的信息對接。中型企業(yè)則有較多的實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，而與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)的快速交換等方面正在建設(shè)中。

②內(nèi)資大中型零售企業(yè)的物流系統(tǒng)

實(shí)力較強(qiáng)的大型企業(yè)以沃爾瑪?shù)葒H巨頭為榜樣，組建自己的物流網(wǎng)絡(luò)。如蘇寧電器已形成了面向全國的物流基地、區(qū)域物流基地（配送中心）以及各城市零售配送中心的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)[11]；物美集團(tuán)建有自己的高效率的配送中心，其華北配送中心年配送能力達(dá)74.5億元[12]。

許多中型企業(yè)也不甘落后，紛紛組建自己的物流中心及配送中心。由于物流中心耗資巨大，總體來看，所建物流中心的規(guī)模較小。

③內(nèi)資大中型零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系

越來越多的企業(yè)認(rèn)識到與供應(yīng)商的關(guān)系對自己的發(fā)展至關(guān)重要，通過壓榨供應(yīng)商取得利潤的做法不能給自己帶來長期的優(yōu)勢。蘇寧電器，長期以來在與供應(yīng)商的合作時(shí)，一直在努力提高主營業(yè)務(wù)收入，即商品銷售的能力和水平，而盡量減少其他業(yè)務(wù)收入的比例[13]，在財(cái)務(wù)結(jié)算、對賬支付、消費(fèi)需求分析和共享等方面也做了積極的嘗試，這種做法也得到了供應(yīng)商的認(rèn)可。

一些實(shí)力中等或較弱的內(nèi)資零售企業(yè)主要的盈利模式還是通過壓榨中間商取得，在短期內(nèi)不會有太大的改變。

④內(nèi)資大中型零售企業(yè)的顧客需求管理

國內(nèi)大中型零售企業(yè)多為區(qū)域或地方品牌，具有一定的知名度，通過更便利的服務(wù)以及親民的形象，通過不斷強(qiáng)化經(jīng)營理念，改進(jìn)經(jīng)營方式方法，力爭最大限度地滿足消費(fèi)者需求，受到了消費(fèi)者的認(rèn)可。

3、國內(nèi)中小零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理

從管理信息系統(tǒng)來看，國內(nèi)中小零售企業(yè)的水平參差不齊。有的企業(yè)連基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)都沒有，POS系統(tǒng)僅僅用作收銀和對賬，個(gè)別企業(yè)甚至還在沿用手工結(jié)算方式；大多數(shù)中小企業(yè)處于內(nèi)部系統(tǒng)的建設(shè)與完善階段，個(gè)別企業(yè)開始在操作層面上應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)平臺。

從物流系統(tǒng)來看，中小零售企業(yè)多數(shù)采用供應(yīng)商物流方式；部分中型企業(yè)建立有自己的配送中心，但規(guī)模很小，信息化和機(jī)械化程度大都較低，配送效率以及對門店需求變化反應(yīng)不夠靈敏。

從與供應(yīng)商的關(guān)系來看，大部分中小零售企業(yè)利潤構(gòu)成是：商品的進(jìn)銷差價(jià)、供應(yīng)商合同扣點(diǎn)及其他渠道費(fèi)用，其中后兩項(xiàng)占了相當(dāng)?shù)谋戎亍Ｓ捎谄髽I(yè)自身管理信息系統(tǒng)落后，與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)非常少，采購、庫存等工作在企業(yè)間沒有信息共享，效率較低。多數(shù)企業(yè)與主要供應(yīng)商合作比較穩(wěn)定，但雙方在價(jià)格等方面博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的源泉。

從顧客需求管理來看，中小零售企業(yè)通過填補(bǔ)大型零售企業(yè)顧及不到的市場，以其便利、能快速響應(yīng)等特點(diǎn)生存，能滿足消費(fèi)者一定的需求，但在消費(fèi)者心目中，沒有品牌，也沒有名氣，消費(fèi)者忠誠度較低。

總體來看，我國零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理各個(gè)階段的企業(yè)均有，內(nèi)資大型零售企業(yè)與外資零售巨頭分庭抗衡，外資零售巨頭借助資金及管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，快速發(fā)展；國內(nèi)大型零售企業(yè)立足本土，深耕市場，不斷探索，在管理信息系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)及管理經(jīng)驗(yàn)等各方面也不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。但總體來說，內(nèi)資零售企業(yè)集中度不高，區(qū)域型企業(yè)占比相對較高，與外資零售巨頭相比還有一定的差距。

國內(nèi)中小零售企業(yè)實(shí)力較弱，無論是在信息化、還是物流、管理經(jīng)驗(yàn)方面，與大型零售企業(yè)相比均存在較大差距。

三、中國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理探討

1、關(guān)于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)

管理信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈管理的重要方面。從我國零售企業(yè)的總體情況來看，信息化應(yīng)用程度還有待加強(qiáng)。對大型企業(yè)而言，主要是要加強(qiáng)信息系統(tǒng)與供應(yīng)鏈成員之間的資源共享，我們與最先進(jìn)的企業(yè)相差的主要地方就在于我們的企業(yè)能夠做到與供應(yīng)鏈企業(yè)間基本信息的傳輸，但深入的溝通如供應(yīng)商管理庫存（VMI）技術(shù)的使用，實(shí)時(shí)地協(xié)同銷售、庫存、生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等活動應(yīng)用非常少。對中型企業(yè)而言，首先要完成自身管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，使用ERP系統(tǒng)，并在此前提下，要逐漸將供應(yīng)商的信息與本企業(yè)對接，應(yīng)用EDI系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)基本信息的電子化傳輸。對于小型企業(yè)而言，則要不斷完善自身的管理信息系統(tǒng)，注重完善內(nèi)部的基本管理，利用信息化技術(shù)，整合各業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)效率，為向供應(yīng)鏈管理打下基礎(chǔ)。

管理信息系統(tǒng)的建設(shè)要求企業(yè)本身具體較好的管理基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程再造、管理經(jīng)驗(yàn)方面均有很高的要求。是關(guān)系到企業(yè)方方面面的系統(tǒng)工程。企業(yè)應(yīng)高度重視，合理規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)借助先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)完成對企業(yè)的高效管理。

2、關(guān)于物流系統(tǒng)的建設(shè)

對于大型零售企業(yè)而言，需根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況建立并不斷完善物流基地。由于物流基地的建設(shè)需大量的資金及相關(guān)的信息技術(shù)，有實(shí)力的企業(yè)可以自己建設(shè)，也可以與其它企業(yè)合建。隨著國內(nèi)物流行業(yè)的發(fā)展，第三方物流公司也正在快速成長，也可以考慮與第三方物流公司的緊密合作。在物流基地、配送中心等硬件設(shè)施建設(shè)的同時(shí)，要注意相關(guān)的軟件如倉庫管理系統(tǒng)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)的整合、應(yīng)用，并要注意其與企業(yè)本身的管理信息系統(tǒng)的對接。

對于中小企業(yè)而言，由于所建的物流中心、配送中心規(guī)模小，技術(shù)含量低，許多缺乏自動分揀、包裝、合理規(guī)劃物流線路等功能，而門店面積小、數(shù)量少無法做到大量統(tǒng)一采購，導(dǎo)致商品銷售所需的集貨、配送和運(yùn)輸成本居高不下。充分利用第三方物流是一個(gè)選擇。由于零售業(yè)的競爭激烈，中小企業(yè)在競爭中沒有優(yōu)勢，也可以通過兼并重組、聯(lián)盟合作等方式在物流、配送等方面提高自己的水平。

3、與供應(yīng)商的關(guān)系

我國零售企業(yè)中的大多數(shù)與供應(yīng)商的關(guān)系尚處于對立狀況，在價(jià)格上博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源。要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想，從供應(yīng)商的選擇、信息系統(tǒng)的應(yīng)用、企業(yè)內(nèi)部流程改造等環(huán)節(jié)出發(fā)，對優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)行整合，深度溝通，形成穩(wěn)定的契約聯(lián)盟關(guān)系。不斷增加相關(guān)的供應(yīng)商，逐漸形成網(wǎng)絡(luò)。

4、顧客需求管理

將“滿足消費(fèi)者需求”作為企業(yè)的經(jīng)營理念。從店面、服務(wù)、價(jià)格、商品適合度等方面提高企業(yè)的管理能力，為消費(fèi)者提供滿意的商品和服務(wù)。