2016年1月底，根據相關報道，中國中材集團與中國建材集團兩大央企正式合并，從此拉開了2016年央企合并的序幕。應該說，本次兩材合并的政策落地符合市場預期，可以說是眾望所歸。本文將對本次合并的原因、利好以及未來面臨的風險，進行深層次解讀。
一、兩材合并的背景與深層次原因
1、央企做大做強戰(zhàn)略的延續(xù)
從根本上說，中材集團與中國建材合并仍然是李榮融時代央企合并重組、做大做強政策的延續(xù)。自2003年李榮融主政國資委以來，合并重組、做大做強的理念取代了之前國企拆分（2003年之前沒有“央企”的概念，只有大國企的概念）的思路。按照李榮融的計劃，2003年國資委直管央企將從當年的196家縮減至80—100家，合并重組后的央企將配合央企管理體制改革、實現政企分開等重大舉措，共同打造具有全球競爭力的國有大型企業(yè)。
2010年李榮融從國資委去職，央企數量從他上任時的196家減到123家。但是在后李榮融時代，無論是接棒的王勇還是張毅，基本沒有脫離央企合并重組、做大做強的主線，截止到2015年底，央企數量已經縮減至106家。因此可以斷定，本次中材集團與中國建材的合并重組，是央企合并重組戰(zhàn)略思路的延續(xù)，中央寄望通過央企層面的合并重組，能夠在行業(yè)內形成能夠施加影響力的超大型企業(yè)，從而讓央企將中央政策貫徹落實到基層業(yè)務層面，引領行業(yè)的發(fā)展趨勢。在國際上，通過做大做強央企，提高中國經濟在全球領域的競爭力與話語權、杜絕海外市場窩里斗的行為，適應未來中國的全球領導者地位。
2、供給側改革的戰(zhàn)略推動
雖然同處于央企合并重組的戰(zhàn)略路徑中，但是2016年央企重組大戲從兩材合并拉開又不是偶然的，這與中央經濟新戰(zhàn)略“供給側改革”與“去產能”密不可分，可以說，在供給側改革與去產能的大背景下，兩材的合并的靴子能夠加快落地早已在市場的預期之中。
我們都知道，中國的經濟發(fā)展在過去基本依賴于“投資、出口、消費”三駕馬車，而隨著歐債危機以及全球金融危機的爆發(fā)，中國產品主要出口地區(qū)的經濟一直萎靡不振，甚至有長期低迷的趨勢，出口這駕馬車舉步維艱。在投資拉動領域，2008年四萬億的市場投入換來了房地產市場的爆發(fā)式增長，由此帶來的民生問題已經引起了高層的警覺，投資拉動帶來的是資產價格的泡沫以及對制造領域的抽血效應，由此引來的連鎖反應使政府在用投資拉動經濟的發(fā)展方式變得慎之又慎。
在這種背景之下，提振國內消費，彌補投資與出口下挫帶來的增長乏力便成為未來長時期內經濟發(fā)展的首選道路。其實在這方面政府早已布局，多年來國內快速發(fā)展的高速鐵路建設與重載鐵路建設正是立足于建設一個國內統一物流供應體系，從而實現統一的供給消費市場的目的。
但是目前存在最大問題是，根據相關機構研究，國內消費能力確實有持續(xù)增長的潛力，但是由于產業(yè)結構的不平衡，國內企業(yè)生產的產品并不能滿足消費者的需求，而消費者只能把消費能力擴散到國外市場，比如去年鬧的沸沸揚揚的國人瘋搶日本馬桶蓋事件正是這種供給不平衡帶來的結果。一邊是國人待滿足的持續(xù)增長的消費能力、一邊是國內企業(yè)的剩余產品賣不出去，這種矛盾的現象就催生了2015年中央正式提出的供給側改革、去產能、去庫存，寄望通過改變國內企業(yè)的生產結構來使生產與消費需求更加一致，從而整體促進國內經濟持續(xù)發(fā)展。
而對于2016年首例合并主角的兩材集團，恰恰處于供給側改革的重點領域，在打壓房地產、基礎設施投資趨緩的背景之下，建筑材料領域去產能、去庫存的改革迫切程度已經僅次于鋼鐵領域以及煤炭領域。因此，推動兩材集團合并重組作為2016年央企重組合并的揭幕之戰(zhàn)應在意料之中、情理之內。
二、兩材合并帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢
應該說，兩材集團戰(zhàn)略合并與重組在縮減央企數量這一大背景之外，存在著一定合理性，這主要體現在兩材合并之后帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
1、去產能、去庫存效應
業(yè)內人士指出，作為國內第一大和第二大建材集團，兩者在水泥、玻璃纖維等多個業(yè)務板塊具有重合之處，通過跨集團的業(yè)務重組可以有效減少惡性競爭，實現強強聯合的基本效應。作為全球最大的水泥生產國，國內水泥的產能利用率目前不足70%，作為重資產行業(yè)，規(guī)模效應是水泥生產商的必由之路，兼并重組被作為水泥產業(yè)去產能、去庫存的重要途徑，而這條道路由央企走出第一步也許才能帶來多米諾骨牌的效應。
從兩材集團旗下上市公司的主業(yè)來看，中建材集團旗下的中國建材和中材集團旗下的天山股份、寧夏建材、祁連山、中材股份等多家上市公司的主營業(yè)務均為水泥。特別是中材集團方面，旗下的天山股份、寧夏建材、祁連山主營業(yè)務均為水泥生產，在安徽、江蘇、廣東等幾個省區(qū)也存在一定程度的區(qū)域重合，同業(yè)競爭問題一直存在。中材集團曾于2010年9月7日承諾：用5年的時間徹底解決水泥業(yè)務的同業(yè)競爭。不過，承諾到期后，上述三家上市公司于2015年10月21日晚間公告稱，將延期一年，在2016年9月7日前履行前述解決同業(yè)競爭的承諾，可以想見，如果利用市場力量實現兩大競爭者的同業(yè)競爭難度可想而知。
而在國資委層面推動的央企合并重組，可以在一定程度上利用行政的力量將去產能、去庫存的目標盡快實現，沒必要通過競爭的手段在市場上拼的你死我活、達到兩敗俱傷的局面。
2、在產業(yè)鏈上形成戰(zhàn)略優(yōu)勢互補
除了水泥產業(yè)外，兩材集團在新型建材、建材裝備、建筑節(jié)能等領域仍有不俗表現，并且各具優(yōu)勢，兩材合并有利于形成建材產業(yè)鏈上的優(yōu)勢互補，形成具有國際競爭力的超大型國企，并且由于建材所處的競爭性領域以及中國建材產業(yè)在全球的地位，這一合并尤其值得業(yè)界矚目。
中國建材是我國最大的綜合型建材產業(yè)集團，中材集團是我國唯一在非金屬材料業(yè)擁有系列核心技術和完整創(chuàng)新體系的科技型、產業(yè)型、國際型企業(yè)集團，是國內第二大建材企業(yè)集團。作為國內第一大和第二大建材集團，兩者除了在水泥、玻璃纖維等多個業(yè)務板塊具有重合之處外，仍有多個領域具有優(yōu)勢互補的空間。中國建材擅長水泥、玻璃、輕質建材、玻璃纖維等建筑材料，而中國中材擅長非金屬材料制造業(yè)、非金屬材料技術裝備與工程業(yè)、非金屬礦業(yè)三大產業(yè)，通過業(yè)務重組，兩大集團通過優(yōu)勢互補可以有效提高綜合競爭實力。
兩材合并能夠在建材領域形成從技術研發(fā)、工程設計施工、裝備制造到多種建筑材料供應的完整產業(yè)鏈布局，從而在國際市場的競爭中處于戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，在面對未來一帶一路戰(zhàn)略帶來的基礎設施建設需求之時，可以提供整體解決方案，從而提高中國企業(yè)面對這一領域對手時的競爭優(yōu)勢。
三、兩材合并面對的整合難題
兩材合并帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢是立足于理論分析得來的，但這種戰(zhàn)略優(yōu)勢是否真正能夠落到實處其實并不是必然的，兩材在合并之后如果想要發(fā)揮市場預期優(yōu)勢，仍然需要后期的重組整合，如何整合過程不力這種戰(zhàn)略優(yōu)勢就將僅僅停留在理論層面，即使整合順利，要想實現整合目標，兩材仍有相當長的路要走?？傮w來看，兩材合并后面臨著以下整合難題。
1、戰(zhàn)略整合難題
兩材合并優(yōu)勢的發(fā)揮需要通過戰(zhàn)略重組來實現，而戰(zhàn)略重組的重點是戰(zhàn)略重合領域的合并整合，這里面肯定涉及到剩余產能的關停并轉問題。而一旦談及這一層面，那么隨之產生的哪些產能的關停、哪些工廠的關閉、哪些員工的下崗，背后涉及到下崗職工的安置、當地政府的溝通、社會穩(wěn)定的問題，不管涉及到的企業(yè)屬于原來的哪家集團，都必然在一定范圍內遭遇到抵制，本位主義的存在、小圈子的利益分配，如果在重組的第一階段無法解決，那么必然會對后期的業(yè)務重組產生非常不利的影響。
對于非競爭領域，雖然不涉及關停并轉、去產能化的難題，但是戰(zhàn)略重組難題仍然不容樂觀。兩材之所以采用合并重組的方式，除了去產能的目的之外，其實還存在戰(zhàn)略優(yōu)勢互補的目的，通過優(yōu)勢互補打造強強聯合，從而實現國際市場競爭優(yōu)勢。如果說在合并重組前央企的狀態(tài)是“不大不強”，那么通過簡單的合并重組只能實現“只大不強”，而只有實現了戰(zhàn)略優(yōu)勢互補才能實現“又大又強”。
而要實現這一目的必然需要合并后的集團要制定統一的集團戰(zhàn)略，在集團整體戰(zhàn)略的指導下，原來分屬兩家集團之下的業(yè)務板塊分別定位自己在集團內部的戰(zhàn)略角色，每個業(yè)務板塊的戰(zhàn)略都不能獨立存在，都要為集團整體戰(zhàn)略實現貢獻力量。這不僅需要新的集團領導具備高超的戰(zhàn)略設計能力，又要在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中具備超強的戰(zhàn)略控制能力，讓每一個業(yè)務板塊都能夠做好自己的戰(zhàn)略角色，不能開小差、打小算盤，以個體利益?zhèn)瘓F整體戰(zhàn)略，這在一家新合并組成的巨無霸集團之中的難度可想而知。
2、組織整合難題
兩材合并之后面臨的組織難題是擺在新集團領導面前最現實的難題，兩家央企合二為一，兩個總部合并成一個，必然涉及到將近一半總部機關人員的分流問題，哪些人會留在總部、哪些人要分流出去，分流出去的人如何安置都成為眼前面臨的難題。而最為令人頭疼的是這些總部人員都是手中握有企業(yè)關鍵資源的人物，一旦處理不當就會給企業(yè)運營帶來不利影響。許多合并重組的企業(yè)都在短時間內無法有效的解決這一難題，而帶來的后續(xù)影響就是原有的業(yè)務活動都被打亂，下級向總部的報告與匯報無法得到及時的回復與指示、正常的市場行為由于總部的不作為而坐失先機，這個過程幾乎在任何重組過程中都會出現，但是一旦這一過程拖的時間過長，就會對前方業(yè)務人員的情緒受到打擊，士氣重新凝聚起來就會很難。
組織重組難題的另一方面是業(yè)務板塊重組帶來的，在兩材合并后，原有的業(yè)務要重新組成新的二級產業(yè)集團，比如兩家的水泥產業(yè)都要歸集到新的二級集團來管理，以發(fā)揮產業(yè)整合的效應。這種新的組織整合是通過行政性的劃撥帶來的結果，在這種情況下，組織在多久之后才能產生管理效力，是需要經受時間的考驗。從目前兩材合并的情況來看，在市場上互掐了多年之后的集團重組，在業(yè)務板塊整合上肯定會面臨著強大的組織整合難題。
3、文化整合難題
每個企業(yè)都有自己獨特的發(fā)展歷程、發(fā)展路徑，都會在發(fā)展過程中形成自己獨特的企業(yè)文化特征與文化核心精神，無論業(yè)務多么相似的兩家企業(yè)，其沿襲著不同的發(fā)展路徑必然會在文化特征上大相徑庭，兩家小型的企業(yè)尚且在文化上難以整合，更毋庸說兩家具有三十年以上發(fā)展歷程的超大型企業(yè)集團，其整合后面臨的文化沖突難題不容忽視。文化沖突的內容包括：
精神文化沖突：企業(yè)精神文化，是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經營觀念和經營哲學等意識形態(tài)的總和，它是企業(yè)文化的核心。由于企業(yè)原來的精神文化已為員工所認同接受，當企業(yè)重組后，現有的兩種文化便會相抵觸、排斥。
制度文化沖突：企業(yè)制度文化，是指為實現企業(yè)目標，而給企業(yè)員工行為制定的規(guī)章和制度。企業(yè)重組后，必然會對原有的組織機構、管理制度和行為規(guī)范，進行調整重構。在這個過程中，新舊制度文化的沖突在所難免。
物質文化沖突：企業(yè)物質文化往往以實物形式體現，如企業(yè)產品、廣告和包裝等，企業(yè)并購后要重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定新的產品策略、促銷策略等，從而引起新舊物質文化的沖突。
利益沖突：不同企業(yè)文化安排意味著對企業(yè)員工不同的權益安排。企業(yè)文化的變遷必然會帶來企業(yè)員工權力、地位及其利益的調整，一旦新的企業(yè)文化安排損害了企業(yè)員工的利益，它們就有可能從自身的利益出發(fā)反對、抵制企業(yè)并購。
企業(yè)重組合并的文化沖突一般會經歷四個發(fā)展階段，一是感覺到差異的存在。員工首先注意到與其工作息息相關的人與事的變化；二是差異被員工擴大化。隨著時間的推移，兩個企業(yè)可感知的差異目益尖銳和突出；三是差異被員工們聚焦并形成典型；四是壓制。此時，一方文化壓制了另一方文化。壓制方成為勝利者，對公司戰(zhàn)略、政策的制定以及行為方式的導向等方面都會有著強硬的要求，而對方則被看作失敗者，文化也是劣等的。
四、對兩材合并的看法
其實在央企重組中，兩材合并的效果并不會是最明顯的，首先兩材涉及業(yè)務都處于競爭行業(yè)領域，而在這些領域中中國在全球處于領先地位，占有全球大多數產能，因此兩材的合并對中國企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢幾乎很難產生影響，這與兩桶油合并給人們帶來的期待不可同日而語。
其次在兩材業(yè)務領域重合度最高的水泥業(yè)務板塊，兩家合并產能不過占全國總產能的22%，難以在國內市場發(fā)揮一言九鼎的作用，即便在去產能的背景下，也很難見到立竿見影的效果。
第三在戰(zhàn)略協同領域，兩材在產業(yè)鏈上的布局并不明顯，換句話說，兩材業(yè)務的上下游很難產生明顯的戰(zhàn)略協同效果，從而實現產業(yè)鏈控制能力，鑒于此種情況，兩材的合并最可能出現的結果就是只大不強，難以實現又大又強。
