問：

四川某集團公司李總：我是一家集團公司的創(chuàng)始人，集團成立于2013年，目前下屬幾個子公司，分別從事地產(chǎn)開發(fā)、醫(yī)藥制造、金融租賃、汽車零部件等業(yè)務(wù)。由于我之前是從做汽車零部件起家，慢慢將公司做到現(xiàn)在的規(guī)模，為了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，我將集團現(xiàn)在的幾個副總裁派到各個子公司做子公司總經(jīng)理，以加強對子公司的業(yè)務(wù)管理。

但是在子公司業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展的同時，子公司對集團總部部門的工作監(jiān)督配合的不好，許多總部部門要的資料和數(shù)據(jù)都不能按時上報，下發(fā)的制度流程得不到執(zhí)行，但是總部部門礙于子公司總經(jīng)理是集團副總裁的原因，又無法對子公司實行考核獎懲，久而久之，總部部門也就放棄了自己的管理權(quán)，子公司也傾向于直接向我匯報工作。我的工作量也因此大增，并且得不到總部職能部門的有效支持。

請問中天華溥咨詢老師：集團副總裁是否適合于擔當子公司總經(jīng)理，對其中出現(xiàn)的矛盾怎么來解決？

答：

中天華溥管理咨詢張老師：李總，您好，您遇到的問題在當今中國集團性企業(yè)中帶有很廣泛的代表性，即集團副總兼職下屬子公司總經(jīng)理帶來的管理難題。

由于集團副總裁在集團中擁有的特殊地位，能夠比一般的子公司總經(jīng)理獲取更多的資源，由集團副總裁擔任子公司總經(jīng)理總能夠為子公司的快速發(fā)展提供最大程度的支持，同時由于集團副總裁能夠獲得總部與其他業(yè)務(wù)板塊的最大支持，也往往能夠在短時間內(nèi)使子公司的業(yè)務(wù)走上快速發(fā)展的道路，或者使虧損企業(yè)在短時間內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈。這是由于副總裁所處位置的特殊性，能夠給子公司帶來最大程度的資源與支持帶來的，也可能是由于副總裁個人的優(yōu)秀能力使子公司的業(yè)務(wù)能夠快速走上正軌這種原因帶來的。

但是從另一個層面來講，集團副總裁兼任子公司總經(jīng)理也會帶來比較大的惡果，也就是從長遠來看會破壞集團管理的組織結(jié)構(gòu)。一般來講，總部職能部門與子公司總經(jīng)理是一種平級管理層級，集團總部居中對各業(yè)務(wù)板塊發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)功能，同時監(jiān)督子公司執(zhí)行。在這一過程中，集團總部的協(xié)調(diào)與監(jiān)督職能不僅僅是依賴于集團總裁或者董事長來實施，更多的是依賴于集團總部各職能部門來開展，只有如此才能把集團對各業(yè)務(wù)板塊的管理做的很嚴密，既能夠指導(dǎo)業(yè)務(wù)、又能監(jiān)督控制風險。

但是由于集團副總裁兼任子公司總經(jīng)理的現(xiàn)實，從管理層級上子公司實際上高出了集團總部半個級別，此時子公司的相關(guān)決策傾向于不向集團總部各職能部門匯報，而直接越級上報到集團總裁或者董事長。久而久之就會架空集團總部的職能管理，而將管理的重任全部壓到總裁或者董事長肩上。由于沒有總部職能部門的專業(yè)支持，集團對子公司所做的決策不能夠保證準確性與合理性，從另一方面總部職能部門在管理上由于被子公司架空，不能得到集團總裁的信任，慢慢就會失去相關(guān)的管理權(quán)限，從而慢慢喪失組織管理能力，最終使集團總部的管理職能逐步減弱。

總部管理職能的減弱或者降低對于集團的打擊是巨大的，因為集團管理不能僅僅依賴于集團總裁或者董事長一人來管理，缺少了有力的專業(yè)部門支持，集團對子公司的管理或者會僵化、時效慢、決策錯誤、貽誤戰(zhàn)機，或者會使子公司產(chǎn)生離心力，逐步脫離總部的管理，形成各自為戰(zhàn)的局面，不能發(fā)揮集團協(xié)同作戰(zhàn)的戰(zhàn)略效果。

總結(jié)：

集團副總裁兼任子公司總經(jīng)理是一種飲鴆止渴的行為，在子公司建立初期或者子公司瀕臨死亡之際，利用集團副總裁超出一般人的管理能力以及協(xié)調(diào)資源的能力，可以在短時期內(nèi)令公司走上正軌，這時，集團副總裁兼任子公司總經(jīng)理從管理上是有效的。但是如果在公司步入正軌后仍然采用這種模式，就必然會破壞集團整體的組織管理能力，減弱集團總部的職能作用，從而對集團整體組織功能造成永久的破壞。

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