根據(jù)現(xiàn)時(shí)的能力素質(zhì)模型理論基礎(chǔ)及研究水平，介紹能力素質(zhì)模型的建模原則、過程、并以企業(yè)為實(shí)例，來介始整個(gè)建模過程及驗(yàn)證過程。

3.1能力素質(zhì)模型建立原則

1公正、客觀、來源于實(shí)際工作的原則

多數(shù)企業(yè)對素質(zhì)模型的誤解是，只要是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在辦公室開一天會(huì)，拍拍大腦，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的喜好，就可以完成這個(gè)模型;或者考慮領(lǐng)導(dǎo)的喜好和標(biāo)準(zhǔn)來左右能力素質(zhì)模型的建立過程。這些想法都會(huì)對能力素質(zhì)模型的正實(shí)公正客觀性帶來致命的影響。我們試想一下，如果一個(gè)總經(jīng)理離開了，該企業(yè)是否應(yīng)重新根據(jù)新上任的總經(jīng)理再建立一個(gè)能力素質(zhì)模型呢?答案當(dāng)然是否定的。

2.考慮公司管理層的用人偏向性原則

表面看這一點(diǎn)與第一點(diǎn)相沖突，但其實(shí)并不矛盾。有一些人力資源的專家曾提出公司的管理層決定一家公司的企業(yè)文化。其實(shí)這一點(diǎn)并不錯(cuò)，只是這里的管理層并不是指一個(gè)總經(jīng)理，而是一個(gè)管理團(tuán)體?，F(xiàn)行有一套非常流行的性格評估系統(tǒng)——DISC，把人分成四類:

①D類(紅色)——決策型，果斷，干煉，關(guān)注大的方向，但沒有耐性。(多為公司高管)

②I類(黃色) ——影響型，有感染力及影響力，但也容易受別人影響。(多從事培訓(xùn)，員工活動(dòng)，宣傳工作。)

③S類(綠色) ——安全型，穩(wěn)定，與世無爭，不適應(yīng)也害怕環(huán)境的改變。(文職，秘書，支持及輔助性的工作。)

④C類(藍(lán)色) ——分析型，關(guān)注細(xì)節(jié)及證據(jù)，邏輯性強(qiáng)，但缺乏全局觀。(會(huì)計(jì)，出納，銀行工作者，審計(jì)等工作。)

請參照下圖，經(jīng)專家研究發(fā)現(xiàn)，對角的二類人是很難相處的，相鄰或同類人就沒有太大問題。其實(shí)這也不難理解，c類人是以數(shù)據(jù)說話的，注重細(xì)節(jié)及證據(jù);而r類人更注意感覺，如果作老師時(shí)，聽課的學(xué)生興致高昂，掌聲雷動(dòng)，他就發(fā)揮得很好，一旦學(xué)生沒有反饋，就失支表現(xiàn)欲，上課品質(zhì)下降。如果一家企業(yè)的管理層多為c類，那么r類的員工就很難適應(yīng)。因?yàn)樗麄兇蠖嘁愿杏X為主，比如說:“這件事，我覺得這樣做會(huì)好一點(diǎn)，或我的經(jīng)驗(yàn)讓我認(rèn)為不能這樣做…”但c型的管理者就會(huì)很不舒服，他們最想要的是為什么，拿什么證明。    所以在建模時(shí)，一定要考慮管理層的構(gòu)成及偏向性，否則該系統(tǒng)很難推行。如下圖：

3.能力素質(zhì)模型應(yīng)簡潔易懂，且其操作性強(qiáng)。

不管在選題，用詞，行文的過程中，盡量避免生辟，難懂，以及有爭議的字或詞語。能力素質(zhì)模型是一個(gè)工具，而不需要代表一家公司的文學(xué)水平，能用數(shù)據(jù)或圖表表答的，盡量避免用文字去解釋。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡量量化，不僅要考慮現(xiàn)在的需要，還應(yīng)考慮將來更改的需求。  

 4.不以個(gè)人為標(biāo)準(zhǔn)，而是以職位為標(biāo)準(zhǔn)。  

許多企業(yè)，喜歡用公司比較能干的人作為能力模型的標(biāo)準(zhǔn)，而不是以部門該職位應(yīng)具備的能力素質(zhì)進(jìn)行分析，結(jié)果，其他人的能力素質(zhì)也要因這一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)而偏離。在短期內(nèi)是不會(huì)有問題，一旦該員工離職了，估計(jì)很長時(shí)間都無法找到一個(gè)代替者，因?yàn)橐荒Ｒ粯拥娜耸菦]有的，而要找到一個(gè)能適應(yīng)部門內(nèi)所有人的人也同樣不易。  

5.戰(zhàn)略導(dǎo)向

企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的核心競爭能力研發(fā)企業(yè)員工的核心專長與能力，并以此為基礎(chǔ)形成企業(yè)員工的素質(zhì)模型。素質(zhì)模型的研發(fā)意味著企業(yè)人才哲學(xué)突破了只關(guān)注知識(shí)與技能(經(jīng)驗(yàn))的傳統(tǒng)，而是在考察知識(shí)與技能的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步運(yùn)用組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等應(yīng)用工具深入發(fā)掘人力資源的素質(zhì)與行為。有關(guān)心理學(xué)應(yīng)用的知識(shí)是極為繁雜的，應(yīng)立足于現(xiàn)實(shí)性和前瞻性相結(jié)合的原則為企業(yè)提出框架式的簡單型分析工具，并且定量不事目的，而是手段。

6.核心價(jià)值觀族群的設(shè)立是文化導(dǎo)向的必然

該模型應(yīng)充分接受以企業(yè)哲學(xué)為核心的企業(yè)文化的指導(dǎo)，并貫串在企業(yè)素質(zhì)模型中去。通過核心價(jià)值觀的層級(jí)分解，使企業(yè)核心價(jià)值觀化為員工的素質(zhì)要求，期望以此達(dá)致企業(yè)文化由虛入實(shí)、落地生根的效果。同時(shí)，核心價(jià)值觀的素質(zhì)要項(xiàng)的分解，直接形成了核心價(jià)值觀制度以及其相關(guān)的素質(zhì)行為的描述，為企業(yè)文化實(shí)施中核心價(jià)值觀提供標(biāo)準(zhǔn)。

7.以核心價(jià)值觀為導(dǎo)向的素質(zhì)模型要貫穿整個(gè)HR流程

該模型應(yīng)與企業(yè)整個(gè)人力資源管理體系進(jìn)行充分對接，并在實(shí)踐中逐步成為企業(yè)人力資源的核心工作，以此推動(dòng)總體人力資源素質(zhì)的提升。因此，該模型是企業(yè)致力于構(gòu)建基于能力的人力資源管理系統(tǒng)以支撐企業(yè)進(jìn)攻性戰(zhàn)略發(fā)展的根本大計(jì)。

8.基于戰(zhàn)略和文化的素質(zhì)模型必須動(dòng)態(tài)管理

該模型的研發(fā)不是以方案的提出作為終點(diǎn)，相反才剛剛開始;素質(zhì)模型必須在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)更新與管理，才能使企業(yè)人力資源及時(shí)迅速地按照企業(yè)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。因此，經(jīng)盛管理咨詢在本模型的基礎(chǔ)研發(fā)之立足點(diǎn)在于把握“方向是正確的、框架是清晰的、規(guī)則是明確的、收放是自如的、定位是拔高的”等五項(xiàng)基本原則

3 .2建立能力素質(zhì)模型過程

1公司管理層應(yīng)組成一個(gè)以人力資源部高級(jí)主管為負(fù)責(zé)人及其他s位公司經(jīng)理及主管為成員的能力素質(zhì)模型項(xiàng)目小組。  

2.數(shù)據(jù)收集，完成能力素質(zhì)問卷。建立企業(yè)素質(zhì)模型的首先要在公司管理人員所具備的眾多能力中提取出順應(yīng)公司需求，迎合公司文化的所有管理者所具備的能力?？蓞⒖寄芰?shù)據(jù)庫、優(yōu)秀企業(yè)能力素質(zhì)模型、專家及公司高層管理人員建議。  

3.選定目標(biāo)群，發(fā)放問卷;根據(jù)結(jié)果得出一般能力素質(zhì)模型初稿。一般能力是指擔(dān)任管理職能的員工所必須具備的能力。  

4.完成《管理人員能力素質(zhì)重要性排列問卷》內(nèi)容。由于各個(gè)企業(yè)的文化背景，組織結(jié)構(gòu)不同，就算是同一企業(yè)的不同時(shí)期，其能力素質(zhì)的要求也是不一樣的，所以應(yīng)對初次提取的能力素質(zhì)再作一次重要性排列。準(zhǔn)備問卷，向特定群發(fā)放，根據(jù)結(jié)果得出能力素質(zhì)模型初稿。

5.征詢公司高層管理意見，最終得出公司能力素質(zhì)模型。

 6.驗(yàn)證。如圖

項(xiàng)目小組應(yīng)在企業(yè)管理人員中抽取了部分績效靠前和靠后的人員，并請他們的直接主管對他們目前所擁有的相對比較突出的能力進(jìn)行選擇。我們對能力素質(zhì)模型中所描述的各種能力出現(xiàn)的頻次進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，并通過人力資源部取得了這部分人員的最近一次績效評估結(jié)果。以能力出現(xiàn)頻數(shù)和績效平均數(shù)為變量，建立統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)系數(shù)模型對其進(jìn)行驗(yàn)證。

3.3建立能力素質(zhì)模型實(shí)例

以PK公司為例，介紹能力素質(zhì)模型得構(gòu)建過程。  

公司背景:PK科技有限公司，簡稱PK，美資跨國企業(yè)一一世界級(jí)電子制造及服務(wù)企業(yè)一員。公司現(xiàn)有員工約3000人，包括一部分來自來自美國、加拿大、新加坡、馬來西亞、菲律賓等國家的技術(shù)專家和管理專家，其中接受過大學(xué)及以上教育的職員超過75%。

人員結(jié)構(gòu):管理類人員92人(包括部門經(jīng)理、部門主管等) ，技術(shù)類人員450人(包括各類工程師和技術(shù)員)，其他人員31人(包括會(huì)計(jì)、采購、倉管等)。

經(jīng)過多方面的研究和調(diào)查，公司的管理層認(rèn)識(shí)到，公司目前還存在一些問題。近年來，隨著市場競爭的口益加劇，客戶對我們的產(chǎn)品質(zhì)量和員工服務(wù)意識(shí)越來越高，這也讓公司的管理層進(jìn)一步加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的各種能力素質(zhì)要求。員工普遍感覺到更高的工作要求帶來了很大的工作壓力，現(xiàn)有的工作能力和方式無法滿足新的要求，再加上原公司的部分老員工對新公司的文化有表現(xiàn)出一定的不適應(yīng)性，員工流失率也逐漸攀升。公司已經(jīng)意識(shí)到該問題的嚴(yán)重性，也投入較大的人力物力財(cái)力來幫助加強(qiáng)員工的能力素質(zhì)，但結(jié)果并非如期望的那樣，老問題依然很嚴(yán)重:老員工流失率繼續(xù)高居不下，新員工無法短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)老員工流失帶來的工作上脫節(jié)問題;對同時(shí)企業(yè)在大量招聘和選拔新員工的質(zhì)量上也出現(xiàn)了明顯的問題;在面試中我們認(rèn)為表現(xiàn)良好的候選人到了工作崗位后，有不少新員工(包括外籍管理人員和技術(shù)人員)要么適應(yīng)新工作環(huán)境很慢，要么其專長能力并未給我們帶來期望的工作績效，從而一部分新員工很快因不適應(yīng)或發(fā)揮不出優(yōu)勢而選擇離開公司。所有這些問題都嚴(yán)重影響工作效率，造成公司客戶的投訴率上升和滿意度下降，另外也很大程度上影響了現(xiàn)有員工的工作熱情和士氣造成這種現(xiàn)象的主要原因有以下幾點(diǎn):

①招聘選拔人才時(shí)的判斷標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，面試評估的主觀性太強(qiáng)，造成新聘人員的質(zhì)量不高;②缺乏必要的員工能力持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，員工培訓(xùn)的針對性也不夠明確，造成員工的培訓(xùn)效果不好，同時(shí)員工“亡羊補(bǔ)牢”的短期行為并配合公司的核心競爭力的持續(xù)發(fā)展;③公司缺乏必要的接班人計(jì)劃，有許多關(guān)鍵崗位只有一個(gè)人能夠勝任，一旦出現(xiàn)人才流失，該崗位將出現(xiàn)“真空”狀態(tài)，而造成整個(gè)工作流程脫節(jié);公司的薪酬體系也缺乏與員工的能力直接掛鉤，導(dǎo)致屢屢出現(xiàn)有較強(qiáng)工作能力的人才因感覺內(nèi)部分配不公平而離職等問題。  

基于這種情況，該公司的管理層決定建立以一套以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，來加強(qiáng)和改善公司的人力資源管理水平.近年來，隨著市場競爭的日益加劇，客戶對我們的產(chǎn)品質(zhì)量和員工服務(wù)意識(shí)越來越高，這也讓公司的管理層進(jìn)一步加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的各種能力素質(zhì)要求。員工普遍感覺到更高的工作要求帶來了很大的工作壓力，現(xiàn)有的工作能力和方式無法滿足新的要求，再加上原公司的部分老員工對新公司的文化有表現(xiàn)出一定的不適應(yīng)性，員工流失率也逐漸攀升。公司已經(jīng)意識(shí)到該問題的嚴(yán)重性，也投入較大的人力物力財(cái)力來幫助加強(qiáng)員工的能力素質(zhì)，但結(jié)果并非如期望的那樣，老問題依然很嚴(yán)重:老員工流失率繼續(xù)高居不下，新員工無法短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)老員工流失帶來的工作上脫節(jié)問題;對同時(shí)企業(yè)在大量招聘和選拔新員工的質(zhì)量上也出現(xiàn)了明顯的問題;在面試中我們認(rèn)為表現(xiàn)良好的候選人到了工作崗位后，有不少新員工(包括外籍管理人員和技術(shù)人員)要么適應(yīng)新工作環(huán)境很慢，要么其專長能力并未給我們帶來期望的工作績效，從而一部分新員工很快因不適應(yīng)或發(fā)揮不出優(yōu)勢而選擇離開公司。所有這些問題都嚴(yán)重影響工作效率，造成公司客戶的投訴率上升和滿意度下降，另外也很大程度上影響了現(xiàn)有員工的工作熱情和士氣。   

1.公司管理層組成了一個(gè)以人力資源部高級(jí)主管為負(fù)責(zé)人及其他5位公司經(jīng)理及主管為成員的能力素質(zhì)模型項(xiàng)目小組。

2.數(shù)據(jù)收集，完成能力素質(zhì)問卷。

建立企業(yè)素質(zhì)模型的首先要在公司管理人員所具備的眾多能力中提取出順應(yīng)公司需求，迎合公司文化的所有管理者所具備的能力。能力提取過程中，項(xiàng)目組參閱了大量資料，包括人力資源能力數(shù)據(jù)庫，優(yōu)秀跨國公司的能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)研究文獻(xiàn)，跨國企業(yè)如通用，IBM，寶潔公司，國內(nèi)著名企業(yè)包括萬科集團(tuán)、平安保險(xiǎn)、聯(lián)想集團(tuán)等。此外項(xiàng)目小組成員都為人力資源領(lǐng)域資深人員，有著多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究成果，對企業(yè)能力素質(zhì)模型的建立更是有獨(dú)到見解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 

基于特有的企業(yè)文化，項(xiàng)目小組廣泛采集了公司高層管理人員的意見，以確保所提取的能力有實(shí)際意義，貼合公司現(xiàn)實(shí)情況。項(xiàng)目小組采用以上方法在眾多的能力中初步篩選出五十種能力.

3.選定目標(biāo)群，發(fā)放問卷;根據(jù)結(jié)果得出一般能力素質(zhì)模型初稿。  

通過文卷《管理人員能力素質(zhì)提取問卷》，并采用五等評分法對必要性進(jìn)行評估(如附件一所示)。問卷發(fā)放20份，回收問卷20份，有效問卷20份。問卷發(fā)放對象為現(xiàn)任或曾經(jīng)擔(dān)任企業(yè)內(nèi)(包含中國區(qū)及亞洲區(qū))部門經(jīng)理級(jí)別以上人員，人力資源專家顧問，其中前者占總?cè)藬?shù)80%，后者占20%。企業(yè)內(nèi)或曾經(jīng)擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部門經(jīng)理級(jí)別以上人過一年的占總?cè)藬?shù)的80。人力資源專家顧問從業(yè)經(jīng)驗(yàn)都在7年以上。  

統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明15項(xiàng)能力入選PK公司管理人員一般能力素質(zhì)。根據(jù)必要性整理出的統(tǒng)計(jì)結(jié)果見下表：

由此我們可以得出管理人員一般能力，形成管理人員能力素質(zhì)模型初稿，由統(tǒng)計(jì)結(jié)果可見，由統(tǒng)計(jì)結(jié)果可見，“客戶導(dǎo)向”為所有能力中必要性最高的，這與企業(yè)所在行業(yè)的行業(yè)狀況相關(guān)，EMS行業(yè)最大的特點(diǎn)就是客戶至上，隨時(shí)最大化滿足客戶需求，所以“客戶導(dǎo)向”在該企業(yè)中的必要性得分最高。必要性居第二位的為“溝通能力”，眾所周知，作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，無論是橫向溝通還是縱向溝通都是十分重要的;“計(jì)劃組織”排在第三位，如果我們再回顧該企業(yè)的背景介紹，就不難理解“計(jì)劃組織”在眾多必要能力中位于較高分位置的必然性，在人員流動(dòng)率居高不下的情況下，計(jì)劃組織能力就顯得相對較重要了，這樣才能解決由于人員流動(dòng)帶來的各種問題。  

4.完成《管理人員能力素質(zhì)重要性排列問卷》內(nèi)容  

我們相信在三大類能力中的各項(xiàng)能力的重要程度一定各有分別，為了得出更精確的能力素質(zhì)模型，我們針對提取出的15個(gè)一般能力設(shè)計(jì)出了《管理人員能力素質(zhì)重要性排列問卷》，在類別范圍內(nèi)進(jìn)行重要性排序。為了區(qū)別開各能力的重要性，本輪問卷采取10分制評分法，公司內(nèi)部門副經(jīng)理也參與到本輪的問卷調(diào)查中，發(fā)放問卷32份，回收問卷32份，有效問卷30份。見下表

根據(jù)以上統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以得出15種一般能力的重要性排序，在得出能力素質(zhì)模型的時(shí)候，我們將統(tǒng)計(jì)結(jié)果中重要性的平均分四舍五入，將重要性也納入到模型中來。

  5.公司能力素質(zhì)模型的確定

項(xiàng)目小組分別與人力資源部經(jīng)理，公司總經(jīng)理，總部人力資源高管進(jìn)行了面談，為本輪調(diào)查結(jié)果提出建議及意見，訪談結(jié)果表明本次調(diào)查提取出的管理人員必備的一般能力和能力重要性的排序結(jié)果基本上符合現(xiàn)階段企業(yè)對管理人員能力的需求，在進(jìn)行了微調(diào)后，項(xiàng)目小組得出更精確的PK管理人員的一般素質(zhì)能力。此外對于核心能力素質(zhì)，PK引用總公司所要求的五項(xiàng)能力素質(zhì)模型，因PK為全球性跨國公司，該五項(xiàng)能力素質(zhì)亦為全球通用的績效考核指標(biāo)，固引入該五項(xiàng)能力素質(zhì)，必可使PK管理人員的能力素質(zhì)模型更加完善、飽滿。經(jīng)一般能力素質(zhì)提取問卷調(diào)查和一般能力素質(zhì)重要性評分，再加上總部對全球PK管理人員的核心能力素質(zhì)要求，可得出PK的能力素質(zhì)模型如下表所列。PK公司能力素質(zhì)模型包含三大組成部分:核心能力素質(zhì)、一般能力素質(zhì)與專業(yè)能力素質(zhì)(前臺(tái)專業(yè)技術(shù)能力與后臺(tái)支持管理能力)，下表：

6.建立職位能力素質(zhì)模型的主要步驟

在完成核心及一般能力素質(zhì)后，我們還需考慮另一個(gè)重要問題:不同的部門，不同的職位對同一能力素質(zhì)的要求也是不一樣的。因此需要以同一部門的同一職位為群組為確定每項(xiàng)能力素質(zhì)的要求等級(jí)。見下圖：

以生產(chǎn)主管一職為例，PK公司共有該職位20人，首先從其中挑選出4位（5%）最優(yōu)秀的員工作為樣本，按以上流程來確定每項(xiàng)能力素質(zhì)的最高標(biāo)準(zhǔn)。其次，在此基礎(chǔ)上再挑選出4位(5%)最差的員工作為樣本，按以上流程來確定每項(xiàng)能力素質(zhì)的最高標(biāo)準(zhǔn)。最后，再挑選出8位(10%)工作平平的員工作為樣本，按以上流程來確定每項(xiàng)能力素質(zhì)的合格標(biāo)準(zhǔn)。見下圖：

7.能力素質(zhì)模型驗(yàn)證

在沒有公布管理人員能力素質(zhì)模型的前提下，項(xiàng)目小組在公司的92名管理人員中抽取了巧名績效靠前和巧名績效靠后的人員，并請他們的直接主管對他們目前所擁有的相對比較突出的能力進(jìn)行選擇。我們對能力素質(zhì)模型中所描述的各種能力出現(xiàn)的頻次進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，并通過人力資源部取得了這30名人員的最近一次績效評估結(jié)果(PK績效評估采取五等評分法)。從下面的散點(diǎn)圖中，我們可以看到總體分布的離中趨勢，我們以能力出現(xiàn)頻數(shù)和績效平均數(shù)為變量，建立統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)系數(shù)模型，公式如以下所示，結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩者的相關(guān)系數(shù)R達(dá)到0.8396,屬于高度相關(guān)，即公司員工具備素質(zhì)模型中所描述能力越多，其績效結(jié)果就越好，越會(huì)被公司所認(rèn)同，這也證明了得出的能力素質(zhì)模型對現(xiàn)階段的公司是基本適用的。

式中:變量X為能力出現(xiàn)頻數(shù)，x為能力出現(xiàn)頻數(shù)的平均數(shù)，變量Y為能力績效均值，Y為績效均值的平均數(shù)，R代表相關(guān)系數(shù)。能力出現(xiàn)頻數(shù)與績效平均值統(tǒng)計(jì)結(jié)果見下表、下圖：

本期專家：汪澤老師

中天華溥管理咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理，企業(yè)管理碩士，一級(jí)企業(yè)人力資源管理師，4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。具有深厚的專業(yè)理論知識(shí)，曾服務(wù)的客戶包括但不限于：烽火科技集團(tuán)同博科技公司，北京新航城控股，三洋鐵路集團(tuán)，湖北華電電力工程有限公司，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)，中鐵隧道集團(tuán)，藝海建筑裝飾工程有限公司。