問：

某建筑集團(tuán)公司人力資源總監(jiān)HRD王總：老師您好！我是XX建筑集團(tuán)有限公司總部人力資源總監(jiān)，最近我們在績效管理方面遇到了一些問題，我們采用的績效管理工具一直是KPI，從總部到下屬子公司都是使用的這一工具方法，但在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)了一些問題，有的子公司使用KPI這種績效管理工具收到了很好的效果，有的子公司卻效果不明顯，我想跟老師您咨詢的是，是否我們每個子公司應(yīng)該根據(jù)發(fā)展的不同階段采用不同的考核管理工具會好一些呢？

答：

中天華溥管理咨詢董忠強(qiáng)老師：王總您好！根據(jù)您提供的信息，我們進(jìn)行一個簡單的分析。首先我們要明確考核的目的，考核的目的是實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，進(jìn)而提升員工的工作積極性，這也是從事人力資源工作的專業(yè)人員都清楚的問題。王總您所指的績效考核效果不理想，我的理解是貴集團(tuán)員工覺得自身付出與考核結(jié)果不匹配。是這樣吧？

問：

王總：是的，就是這個問題。

答：

中天華溥管理咨詢董忠強(qiáng)老師：王總，績效考核這塊您是知道的，我們主要從四大方面來進(jìn)行分析，通俗來講就是考什么、何時考、怎么考、怎么用?？际裁词侵肝覀兊目己藘?nèi)容，主要是考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)我們績效考核體系建設(shè)的重中之重，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時候，我們會遇見很多種工具方法。何時考是考核周期，也就是多久考一次。怎么考是指你的考核是360度、180度還是上級考下級等等這種方式方法，這里涉及到考核人對被考核人的打分權(quán)重劃分。怎么用就是你得考核結(jié)果是只用來評優(yōu)呢還是要具體跟季度獎金和年度獎金掛鉤。

我再跟您確認(rèn)一下，貴公司在上面談到的后三個方面是沒有問題的或者說是問題不大的，您感興趣的主要是不同階段到底該采用何種績效考核管理工具？

問：

王總：對的，其他三點(diǎn)董老師您也知道，是相對來講比較容易的，但我認(rèn)為我們從根源上就是工具方法選擇的問題，我們下屬子公司有的剛開始創(chuàng)業(yè)，有的已經(jīng)很成熟了，經(jīng)常不同子公司的人力資源管理人員跟我談這個問題，這方面我想我們是需要真正的專家來幫助我們回答和建立的。

答：

中天華溥管理咨詢董忠強(qiáng)老師：好的，這樣我們的問題更加聚焦一些，下面我主要從企業(yè)發(fā)展不同階段，到底應(yīng)該選擇何種績效考核工具跟王總您做一個解答。

一、國內(nèi)企業(yè)績效管理的歷史發(fā)展和存在的問題

我們知道，從上世紀(jì)七十年代改革開放開始，隨著市場化的逐步發(fā)展，到八十年代后期，績效管理逐漸被國內(nèi)的企業(yè)所了解并引入實(shí)踐，三四十年來，我們發(fā)現(xiàn)，無論是民營企業(yè)還是國營企業(yè)、無論是單一業(yè)務(wù)公司還是集團(tuán)公司、無論采用的是何種組織模式、無論企業(yè)規(guī)模多大或成立時間多長，都在使用著各種各樣的績效管理工具，而且經(jīng)常會談?wù)撝T如“MBO”、“KPI”、“BSC”、“OKR”等一系列績效管理工具。

然而，大多數(shù)企業(yè)并沒有真正掌握績效管理的精髓，以致基本我所服務(wù)過的企業(yè)，在當(dāng)時提到績效管理時，都會說績效管理是“萬年難題”。這就是因?yàn)楣芾碚卟⒉涣私飧鞣N績效管理工具的特點(diǎn)與企業(yè)自身的適用性，盲目的認(rèn)為只要實(shí)施績效考核，只要績效考核與獎金掛鉤了，就能夠激發(fā)員工的動力，高效率的開展工作。但往往事與愿違，績效管理在國內(nèi)的整體實(shí)施效果并不理想，沒幾家企業(yè)真正發(fā)揮出戰(zhàn)略牽引、管理提升、人才發(fā)展的強(qiáng)大作用。

“因材施教、因地制宜”的道理大家耳熟能詳，但我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的績效管理方案從根本上就是與自身狀況不匹配，“吃錯了藥，自然無法收到好的療效”。

二、中天華溥管理咨詢績效管理方面總結(jié)

基于近十年的人力資源方面管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們公司內(nèi)部人員在績效管理方面做出了總結(jié)。我們認(rèn)為在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)、文化導(dǎo)向、管理方式、組織模式上均存在較大差異?？冃Ч芾眢w系在企業(yè)不同的發(fā)展階段也應(yīng)具有不同的定位和差異化模式。

1.  創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的基本特征及績效管理的定位和模式

創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的首要目標(biāo)是活下去，戰(zhàn)略定位、方向和業(yè)務(wù)模式框架均相對模糊。這時的經(jīng)營重點(diǎn)是準(zhǔn)確定位并拓展目標(biāo)市場和求取資金的平衡；高度集權(quán)和松散的組織架構(gòu)是效率的保障；對事業(yè)成功的追求是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員最強(qiáng)的激勵，沒有人過度糾結(jié)于月度工資和獎金；創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力和行為方式影響著團(tuán)隊(duì)人員，形成文化根基。

基于創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)，系統(tǒng)的、全面的績效管理顯然不合時宜。此階段績效管理的定位應(yīng)該是用最簡潔的方式實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)力牽引。主要特征如下：

（1）不需要過多的強(qiáng)調(diào)管理循環(huán)，而應(yīng)將重點(diǎn)放在目標(biāo)與計(jì)劃上；

（2）目標(biāo)一般聚焦于市場拓展、產(chǎn)品管理、資金管理等幾個領(lǐng)域的結(jié)果性指標(biāo)，績效輔導(dǎo)和過程指標(biāo)設(shè)置可不投入太多精力；

（3）由于戰(zhàn)略清晰度不足，目標(biāo)計(jì)劃的調(diào)整相對會頻繁一些，不斷的修正、重新聚焦；

（4）組織架構(gòu)松散，幾個獨(dú)當(dāng)一面的核心成員是績效的主要創(chuàng)造者，部門績效與個人績效不需要明顯的去分層次；

（5）創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的非正式主觀評價是考核的主要方式，價值觀正確的話，效率和公平性均可滿足。

（6）創(chuàng)業(yè)初期核心成員以中長期激勵為主，薪酬調(diào)整的幅度有限，評價結(jié)果與收入掛鉤不十分緊密，規(guī)則彈性空間大。

（7）此階段通過責(zé)任到人的目標(biāo)管理，埋下績效管理的種子，為后續(xù)完善完善奠定基礎(chǔ)，相對適宜的工具是目標(biāo)計(jì)劃管理或OKR。

2.成長期企業(yè)的基本特征及績效管理的定位和模式

經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期的生死考驗(yàn)，企業(yè)進(jìn)入快速成長期。此階段戰(zhàn)略目標(biāo)和方向逐漸清晰，業(yè)務(wù)模式基本成型，戰(zhàn)略重點(diǎn)是快速成長、壯大，進(jìn)入主流市場；經(jīng)營舉措是快速完善銷售網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場份額，提升收入規(guī)模，增加對營銷和運(yùn)營的投入；隨著規(guī)模的擴(kuò)張，針對收入和費(fèi)用集權(quán)的職能式組織架構(gòu)和基本的規(guī)章制度約束是常見的管理模式；成長期引進(jìn)的大量新員工相對關(guān)注當(dāng)期的利益體現(xiàn)和多勞多得原則；創(chuàng)業(yè)者個體的影響開始淡化，人治逐漸力有不逮，制度和文化的行為影響作用需要強(qiáng)化。

基于成長期的特點(diǎn)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的規(guī)范性需要不斷增強(qiáng)，績效管理的定位應(yīng)該是通過制度規(guī)范，在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)牽引的同時最大限度的發(fā)揮目標(biāo)與激勵的協(xié)同效應(yīng)以吸引和激勵優(yōu)秀人才。具體表現(xiàn)為：

（1）除了績效計(jì)劃環(huán)節(jié)外，績效評價環(huán)節(jié)的規(guī)則需要明晰；

（2）此階段目標(biāo)一般聚焦于市場份額與收入增長、銷售渠道建設(shè)、產(chǎn)品管理、銷售隊(duì)伍建設(shè)、核心管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)等幾個領(lǐng)域的結(jié)果性指標(biāo)；

（3）職能型組織架構(gòu)相對確立，組織績效、部門績效與個人績效的層次相對清晰，在鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作的同時鼓勵“個人英雄”快速打開局面；

（4）相對量化的正式考核評價是考核的主要方式。公開、公平、公正的考核會促進(jìn)員工內(nèi)驅(qū)力的增強(qiáng)，特別是營銷人員；

（5）用于變動薪酬的資金幅度增加，評價結(jié)果與收入掛鉤緊密，規(guī)則明晰；

（6）此階段是績效考核管理循環(huán)中績效考核環(huán)節(jié)制度化、規(guī)范化的重要手段，初步搭建績效管理體系，相對適宜的工具是基于KRA或KSF的KPI考核。

3.成熟期企業(yè)的基本特征及績效管理的定位和模式

經(jīng)過快速擴(kuò)張，企業(yè)發(fā)展逐步趨于平穩(wěn)，進(jìn)入成熟期。此階段企業(yè)的戰(zhàn)略相對系統(tǒng)、完善，并建立了可復(fù)制的業(yè)務(wù)模式，進(jìn)入了收獲的季節(jié)。經(jīng)營舉措一般為成熟經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制擴(kuò)張，多元化經(jīng)營或跨區(qū)域發(fā)展。需要相對復(fù)雜的組織架構(gòu)支撐運(yùn)營，如集團(tuán)化、事業(yè)部制或矩陣式的網(wǎng)絡(luò)化組織形式，由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)變。制度流程體系在此階段趨于完善，覆蓋經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。價值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)和約束作用更加顯現(xiàn)。

成熟期既代表著業(yè)務(wù)的成熟也體現(xiàn)了管理體系的完善。此階段的績效體系定位應(yīng)該是全面引進(jìn)績效管理循環(huán)的深入實(shí)施，充分發(fā)揮戰(zhàn)略牽引、管理改善、人才培養(yǎng)以及和人力資源其他職能的協(xié)同作用，具體表現(xiàn)為：

（1） 在績效計(jì)劃與績效評價實(shí)施的基礎(chǔ)上，全面完善績效輔導(dǎo)和績效反饋兩個環(huán)節(jié)，重視并突出績效輔導(dǎo)和績效反饋的作用。

（2） 此階段目標(biāo)一般會突出利潤增長、成本控制、運(yùn)營管理、研發(fā)管理、人才隊(duì)伍建設(shè)等幾個領(lǐng)域，指標(biāo)設(shè)置由階段性的側(cè)重某一方面向系統(tǒng)性、平衡性發(fā)展。在成熟的中后期，創(chuàng)新類和變革類的指標(biāo)需要重點(diǎn)加強(qiáng)。

（3） 復(fù)雜組織的部門壁壘相對較強(qiáng)，組織績效、部門績效與個人績效的關(guān)聯(lián)性設(shè)計(jì)將被強(qiáng)化，鼓勵任務(wù)協(xié)同和跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

（4）區(qū)別不同的工作類別和管理層級，綜合考量評價的信度和效度確定差異化的考核評價方式。

（5） 組織績效與薪酬總額的確定對接，部門績效與薪酬總額的分配（部門薪酬額度）對接，個人績效與個人浮動薪酬對接，充分發(fā)揮績效作為價值評價的關(guān)鍵維度，對浮動薪酬的影響作用，并促進(jìn)“目標(biāo)一致、利益一致”的激勵氛圍的形成。

（6）績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)全面實(shí)施，體系完備，與其他管理體系協(xié)同，系統(tǒng)性的發(fā)揮績效管理戰(zhàn)略牽引、管理改善、人才培養(yǎng)的作用。相對適宜的工具是BSC以及基于BSC的KPI考核。

三、績效考核全面總結(jié)

王總，以上僅是針對企業(yè)發(fā)展的三個主要階段闡述了績效管理的主要差異點(diǎn)，在實(shí)際運(yùn)用過程中要結(jié)合實(shí)際情況，還要考慮其他諸多因素：比如決策者的價值理念、各級管理者的管理能力，企業(yè)所處的行業(yè)以及處于行業(yè)價值鏈的哪個環(huán)節(jié)等等?？傊?，任何績效管理的方法和工具都有局限性，但本身無害，也不會毀掉任何企業(yè)。實(shí)施成功與否，在于模式的選擇和應(yīng)用方式是否貼合自身實(shí)際，并做到不斷根據(jù)情況進(jìn)行持續(xù)改善。

中天華溥管理咨詢集團(tuán)在多年的咨詢過程中，遇到了很多公司的管理者提出的各種管理難題，其中很多管理難題都在多個公司中具有共性。華溥咨詢集團(tuán)將逐步選出相關(guān)有代表性的管理問題，由專業(yè)的老師來作出詳細(xì)的回答。

本期專家：董忠強(qiáng)老師

中天華溥管理咨詢公司高級項(xiàng)目經(jīng)理，6年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務(wù)的客戶包括但不限于濟(jì)南市政設(shè)計(jì)研究院、安徽寰宇建筑設(shè)計(jì)院、北電力勘測設(shè)計(jì)研究院、中輕國際、中材裝備、中鐵隧道集團(tuán)、武漢郵科院、中國汽車工業(yè)協(xié)會、中國汽車技術(shù)研究中心、國家電網(wǎng)公司總部、國網(wǎng)電動汽車公司、國網(wǎng)青海省電力公司。