問(wèn)：

某大型投資集團(tuán)人力資源劉總：公司創(chuàng)建之初主要是幫助別人做各種小零件代加工，后來(lái)公司轉(zhuǎn)型開(kāi)始做投資。在過(guò)去的二十幾年的時(shí)間來(lái)，隨著公司的業(yè)務(wù)和整個(gè)大環(huán)境的變化，公司的組織也一直在變，但明明設(shè)計(jì)的很好，一落地就會(huì)問(wèn)題不斷，越變?cè)铰闊?，反而給各部門(mén)額外增加了工作負(fù)擔(dān)。公司涉獵行業(yè)包括，制造業(yè)、零售業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融等多個(gè)行業(yè)。目前由于內(nèi)部業(yè)務(wù)重組及公司戰(zhàn)略調(diào)整需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是不知道應(yīng)該如何調(diào)整才是對(duì)的，一時(shí)間摸不著頭緒，請(qǐng)問(wèn)張老師有什么好的建議。

答：

中天華溥管理咨詢張乾惠老師：劉總，您好。根據(jù)您的描述，現(xiàn)將您的問(wèn)題分解為兩個(gè)部分，第一部分是如何在當(dāng)前的情況下找到適合公司的組織結(jié)構(gòu)；第二部分是設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)如何有效的落地實(shí)施。

第一部分：找到適合公司的組織結(jié)構(gòu)

首先，明確一點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)就是為了權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系相匹配，而組織結(jié)構(gòu)的管理實(shí)際上是圍繞著責(zé)任展開(kāi)。

其次，組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計(jì)出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)利線；溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排，權(quán)利線和責(zé)任線是組織的縱向安排?？v向是界定責(zé)任和權(quán)限，橫向界定如何控制公司資源。

組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)需要考慮兩個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題：設(shè)計(jì)多少層級(jí)合適。

設(shè)計(jì)原則：以考核點(diǎn)為準(zhǔn)，在公司的考核設(shè)計(jì)中，只要是需要的考核點(diǎn)，就需要設(shè)計(jì)一個(gè)層級(jí)。

第二個(gè)問(wèn)題：公司的主線業(yè)務(wù)是什么。

設(shè)計(jì)原則：以公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)。

最關(guān)鍵的是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排是責(zé)任和權(quán)利線的安排。

組織結(jié)構(gòu)的橫向安排需要考慮的問(wèn)題：

需要多少個(gè)職能部門(mén)完成資源的專(zhuān)業(yè)安排。

設(shè)計(jì)原則：以主業(yè)務(wù)對(duì)于職能的需求來(lái)決定，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細(xì)分，突出關(guān)鍵職能就可以，部門(mén)越少越好。注意一點(diǎn)是，職能部門(mén)不能夠擁有權(quán)力，只能夠給予專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)和專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。

再次，組織結(jié)構(gòu)要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來(lái)設(shè)定。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的要求是組織結(jié)構(gòu)能夠存在的根本原因，負(fù)擔(dān)起實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本依據(jù)。切忌以權(quán)力出發(fā)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

最后，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循的原則。

第一個(gè)原則是指揮統(tǒng)一，即一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司。

第二個(gè)原則是有限的控制幅度，越到基層，管理跨度就越大，越到高層，管理跨度就越小。

第三個(gè)原則是分工?？v向分工是職權(quán)線是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，需要保證承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)力最大，而不是職位高的人權(quán)力最大；橫向分工是職能線，是企業(yè)的資源線，最重要的是專(zhuān)業(yè)化分工以及專(zhuān)業(yè)化水平，同時(shí)為了保證資源的有效使用，橫向分工應(yīng)該盡可能的簡(jiǎn)單。

第四個(gè)原則是部門(mén)化。把做同一件事的人放在一個(gè)部門(mén)里交由一個(gè)負(fù)責(zé)人來(lái)協(xié)調(diào)。

組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)、分權(quán)，所以縱向分工形成的職位，最好大過(guò)橫向分工所形成的職位。這樣，讓職能部門(mén)，為一線部分服務(wù)才不會(huì)成為口號(hào)。

第二部分：組織變革的落地實(shí)施

首先要明確組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而組織管理的存在是為了提升效率；組織存在的理由就是創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值就需要承擔(dān)責(zé)任，組織管理就是需要面對(duì)責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)利。

其次，要認(rèn)識(shí)到在組織中人與人公平而非平等；在組織中，人與人之間是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的生存，人與人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而會(huì)擁有各自不用的權(quán)利，因?yàn)檫@些不同，所以人與人應(yīng)該是公平但是非平等。

現(xiàn)將對(duì)組織變革后落地實(shí)施的過(guò)程中存在的集中現(xiàn)象，給予一些建議及對(duì)策：

現(xiàn)象一：組織中有結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事、互相推諉的情況出現(xiàn)。

可能導(dǎo)致現(xiàn)象的原因：可能存在同一件事有兩組人在做，同一個(gè)責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，同一個(gè)權(quán)利有兩組人在使用。

解決辦法：明確職責(zé)，必須保證一個(gè)件事是同一組人在承擔(dān)。

現(xiàn)象二：溝通成本高，責(zé)任線不清晰，制度流程繁多但對(duì)工作實(shí)質(zhì)性的幫助不大。

可能導(dǎo)致現(xiàn)象的原因：組織中的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線不清。

解決辦法：明確組織和個(gè)人的分工，并且需要理性的設(shè)計(jì)和法律界定，組織的能力來(lái)源于分工帶來(lái)的協(xié)作，沒(méi)有分工就沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的活力。

中天華溥管理咨詢集團(tuán)在多年的咨詢過(guò)程中，遇到了很多公司的管理者提出的各種管理難題，其中很多管理難題都在多個(gè)公司中具有共性。華溥咨詢集團(tuán)將逐步選出相關(guān)有代表性的管理問(wèn)題，由專(zhuān)業(yè)的老師來(lái)作出詳細(xì)的回答。

本期專(zhuān)家：張乾惠老師

中天華溥管理咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理，擁有4年企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。具有深厚的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，曾服務(wù)的客戶包括但不限于國(guó)網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、國(guó)網(wǎng)電動(dòng)汽車(chē)服務(wù)有限公司、湖北華電電力工程有限公司、國(guó)家電網(wǎng)青海省電力公司、中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)、中國(guó)汽車(chē)技術(shù)研究中心。