問：

某汽車零部件企業(yè)人力資源總監(jiān)劉總：公司成立之初是一家零件代加工的小公司。隨公司的發(fā)展，現(xiàn)成為一家汽車零部件企業(yè)，主要為幾家整車企業(yè)提供汽車零部件。伴隨汽車行業(yè)環(huán)境的變化，零部件行業(yè)競爭更加激烈，為了公司更好的發(fā)展，公司在年初制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了公司的發(fā)展目標(biāo)。但規(guī)劃執(zhí)行的效果并不理想，到目前只完成了全年目標(biāo)的40%，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)分析，覺得其主要原因是組織效率不高，在執(zhí)行中部門墻現(xiàn)象嚴(yán)重，部門之間存在職責(zé)不清等問題，導(dǎo)致各項(xiàng)工作難以執(zhí)行?；谶@種情況，公司領(lǐng)導(dǎo)要求盡快提出一套解決方面，面對這種情況一時(shí)不知該從何入手，請問張老師您有沒有好的建議。

答：

中天華溥管理咨詢張乾惠老師:劉總，您好。根據(jù)您的描述，中天華溥認(rèn)為貴公司目前的最核心一個(gè)問題是組織演進(jìn)滯后于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，組織管控體系難以對未來發(fā)展戰(zhàn)略形成有效支撐，從而導(dǎo)致了因組織問題制約了企業(yè)的發(fā)展?；诖巳A溥認(rèn)為本次組織方案應(yīng)從組織架構(gòu)和組織管控體系兩個(gè)方面進(jìn)行組織變革。

中華溥管理咨詢具有非常豐富的企業(yè)組織變革經(jīng)驗(yàn)。組織作為戰(zhàn)略的載體，高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功的根本。下面為您介紹一下組織變革的思路。

一、組織變革的思考

在組織變革時(shí)，企業(yè)應(yīng)從三個(gè)不同的基點(diǎn)進(jìn)行思考，即基于現(xiàn)狀的思考——以問題為導(dǎo)向；基于未來的思考——以為戰(zhàn)略為導(dǎo)向；基于成功實(shí)踐的思考——以標(biāo)桿企業(yè)為導(dǎo)向。

組織變革思考基點(diǎn)

基于未來的思考?；谖磥淼乃伎际且詰?zhàn)略為導(dǎo)向，企業(yè)的組織應(yīng)響應(yīng)戰(zhàn)略，管控模式與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須隨戰(zhàn)略發(fā)展而逐步升級(jí),組織的能力建設(shè)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略要求相匹配。

基于現(xiàn)狀的思考。基于現(xiàn)狀的思考是以問題為導(dǎo)向，明確企業(yè)組織目前組織結(jié)構(gòu)與管控模式，分析存在的問題。

基于成功實(shí)踐的思考?；诔晒?shí)踐的思考是以標(biāo)桿企業(yè)為導(dǎo)向，通過對行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)組織變革成功經(jīng)驗(yàn)。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

在具體的組織結(jié)構(gòu)上，首先介紹一下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的五種典型類型，即智能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

職能型結(jié)構(gòu)：典型的職能型組織是直線職能型組織，建立了以直線指揮系統(tǒng)為主體兩維的管理組織，即：縱向直線指揮系統(tǒng)，橫向設(shè)置職能管理系統(tǒng)。

職能型組織

職能型組織基本特征：

以工作和任務(wù)為中心，按職能劃分部門

強(qiáng)調(diào)等級(jí)和流程

組織管理以行政命令為推動(dòng)要素

組織效率取決于內(nèi)部運(yùn)作效率

優(yōu)點(diǎn)：

1、統(tǒng)一指揮，集權(quán)度高；

2、分工細(xì)致，有利于部門專業(yè)化管理；

3、基于職能劃分，部門職責(zé)較為清晰。

缺點(diǎn)：

1、集權(quán)度過高，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；

2、容易產(chǎn)生部門本位主義，缺乏對組織目標(biāo)的協(xié)同；

3、部門橫向容易出現(xiàn)隔斷，協(xié)調(diào)效率較低；

4、外界環(huán)境變化時(shí)，由于信息傳遞路線長，反映較慢。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：在直線職能的基礎(chǔ)上，設(shè)置了獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，只保留財(cái)務(wù)控制、人事決策及監(jiān)督等方面的權(quán)利。

事業(yè)部型組織

事業(yè)部型組織特征：

統(tǒng)一決策，分散經(jīng)營

總部是決策中心，事業(yè)部是利潤中心

事業(yè)部負(fù)責(zé)人是總部委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人

優(yōu)點(diǎn)：

1、集權(quán)和分權(quán)適度結(jié)合，即調(diào)動(dòng)了事業(yè)部積極性，又保證總部整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；

2、事業(yè)部內(nèi)部便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，能對環(huán)境變化作出快速反應(yīng)，更好地適應(yīng)市場；

3、高層領(lǐng)導(dǎo)從日常經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略。

缺點(diǎn)：

1、事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營，對總部管控能力要求高；

2、事業(yè)部易產(chǎn)生本位主義，爭奪總部資源；

3、容易造成機(jī)構(gòu)重疊，人員增加，管理費(fèi)用增加。

使用條件：

1、企業(yè)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶差異化較大；

2、企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品多元化經(jīng)營，產(chǎn)品間技術(shù)通用程度不高；

3、市場環(huán)境和信息變化比較快，需要企業(yè)快速反應(yīng)。

矩陣型結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目需要多種專業(yè)人才結(jié)合在一起完成的項(xiàng)目時(shí)，可采用矩陣型結(jié)構(gòu)，在縱向的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，增加了橫向項(xiàng)目體系，形成了綜合交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。

矩陣型組織

矩陣型組織特點(diǎn)：

組織形式固定，人員可變動(dòng)

人員具有雙重身份，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)

優(yōu)點(diǎn)：

1、加強(qiáng)了各職能部門的橫向溝通和配合；

2、具有較大的機(jī)動(dòng)性和靈活性；

3、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢；

4、有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性；

5、適應(yīng)外部快速發(fā)展和變化。

缺點(diǎn)：

1、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任大于權(quán)利，對其技能要求高；

2、職權(quán)關(guān)系混亂，難免發(fā)生矛盾，職責(zé)不易分清，不便考核；

3、組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時(shí)的觀念。

控股型結(jié)構(gòu)：控股型組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)格上說并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)的組織形式，控股協(xié)會(huì)持有子公司的全部或部分股份，子公司具有獨(dú)立的法人，是相對對立的利潤中心。

控股型組織

控股型組織特點(diǎn)：

企業(yè)之間控股、參股形成的企業(yè)集團(tuán)

各子公司、關(guān)聯(lián)協(xié)會(huì)具有獨(dú)立法人資格

母公司憑借持股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用來影響子公司經(jīng)營決策

優(yōu)點(diǎn)：

1、分權(quán)程度高，控股協(xié)會(huì)總部專注于戰(zhàn)略管理，子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；

2、母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制；

3、子公司擁有更強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性；

4、聯(lián)合增強(qiáng)了競爭的實(shí)力。

缺點(diǎn)：

1、直接管理不便，需通過股東大會(huì)和董事會(huì)來加強(qiáng)控制，戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難；

2、資源配置比較難；

3、各協(xié)會(huì)之間缺乏協(xié)調(diào)；

4、母子公司雙重稅務(wù)。

適用范圍：

1、適用于規(guī)模較大，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)發(fā)展而出現(xiàn)一種新型的結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織的大部分職能通過“采購”來獲取，大大簡化的企業(yè)內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)，精干的企業(yè)有更大的精力去做最擅長的事。

網(wǎng)絡(luò)型組織

網(wǎng)絡(luò)型組織特點(diǎn)：

通過契約關(guān)系建立和維持

通過信任、協(xié)作、互惠和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作

大量的職能以“采購” 的形式獲取，只保留最專業(yè)、最擅長或最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)

廣泛利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)

優(yōu)點(diǎn)：

1、能夠快速獲取全球資源，為我所用；

2、靈活，應(yīng)變能力強(qiáng)；

3、投入資本低，管理成本低；

3、企業(yè)可以快速發(fā)展；

5、專注于核心技能。

缺點(diǎn)：

1、缺乏可控性；

2、外圍組織變化快，不穩(wěn)定；

3、風(fēng)險(xiǎn)性增加。

適用條件：

1、適用于資源整合型企業(yè)，大型連鎖餐飲、超市等行業(yè)，也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。

貴公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)情況、企業(yè)規(guī)模及發(fā)展階段等多方面因素，選擇合適組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也可以幾種結(jié)構(gòu)混合形式存在的，如：以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。

三、管控模式設(shè)計(jì)

母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用中所對應(yīng)的不同管理模式，主要包括財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型。

三種管控模式

三種管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析

貴公司可根據(jù)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合實(shí)際情況設(shè)計(jì)出符合真實(shí)需求的管控模式。在管控模式設(shè)計(jì)上也是根據(jù)貴公司戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素選擇混合的管控模式。根據(jù)管控模式確定不同管控模式的總部定位和下屬各公司定位及權(quán)限劃分。

貴公司可根據(jù)上述內(nèi)容設(shè)計(jì)組織變革方案，如在設(shè)計(jì)和實(shí)施遇到各類問題，可以向華溥咨詢，同時(shí)，華溥咨詢也可以作為第三方幫助貴公司提供整套的組織變革方案。

 

中天華溥管理咨詢集團(tuán)在多年的咨詢過程中，遇到了很多公司的管理者提出的各種管理難題，其中很多管理難題都在多個(gè)公司中具有共性。華溥咨詢集團(tuán)將逐步選出相關(guān)有代表性的管理問題，由專業(yè)的老師來作出詳細(xì)的回答。

本期專家：張乾惠老師

中天華溥管理咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理，擁有4年企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。具有深厚的專業(yè)理論知識(shí)，曾服務(wù)的客戶包括但不限于國網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、國網(wǎng)電動(dòng)汽車服務(wù)有限公司、湖北華電電力工程有限公司、國家電網(wǎng)青海省電力公司、中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)、中國汽車技術(shù)研究中心。