在上篇技術(shù)型企業(yè)如何構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)體系文章中介紹了產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)產(chǎn)品戰(zhàn)略管理重塑、產(chǎn)品組織體系重塑、產(chǎn)品開發(fā)流程重塑，本文將為您介紹產(chǎn)品開發(fā)中如何構(gòu)建項目管理體系。

一.產(chǎn)品開發(fā)項目管理

（一）產(chǎn)品開發(fā)團隊

產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是對產(chǎn)品開發(fā)項目全流程、全要素負責(zé)的項目團隊，全流程、全要素的項目管理指從客戶需求到客戶交付，端到端的以產(chǎn)出為核心，各資源配合面向交付業(yè)務(wù)和交付的項目管理，而不是而回過程、面向部門或面向領(lǐng)導(dǎo)的項目管理，具體包括以下幾個方面。

（1）  從需求到交付統(tǒng)一的全程管理；

（2）  有一個總項目負責(zé)人全程負責(zé)，同時有一個技術(shù)負責(zé)人負責(zé)全過程的技術(shù)和質(zhì)量管理；

（3）  涉及項目的所有要素以強矩陣和弱矩陣的方式參與，并有績效管理；

（4）  研發(fā)與銷售及市場和采購、生產(chǎn)、中試等為產(chǎn)出統(tǒng)一服務(wù)。

產(chǎn)品開發(fā)項目典型項目團隊結(jié)構(gòu)圖

（二）產(chǎn)品開發(fā)計劃管理

產(chǎn)品開發(fā)涉及上千個活動和公司高管、項目經(jīng)理、研發(fā)人員，如果是厚厚的一本計劃，既不能很好的監(jiān)控，讓高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注關(guān)鍵點，又無法讓研發(fā)人員按計劃執(zhí)行。企業(yè)通過建立三級計劃體系，可以讓高層領(lǐng)導(dǎo)通過一張紙就知道項目進度和計劃，讓研發(fā)人員對自己的計劃了解和知道如何落地。

項目三級計劃與三級流程關(guān)系圖

項目一級計劃：整個產(chǎn)品開發(fā)項目全流程的總體計劃，取開發(fā)項目WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）一級和重要二級內(nèi)容，主要內(nèi)容包括各大階段、關(guān)鍵節(jié)點及重要步驟；此計劃主要用于向上對領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，明確項目總體進展情況，以及協(xié)同項目部門的投入。

項目二級計劃：取產(chǎn)品開發(fā)項目WBS二級及重要三級內(nèi)容，項目二級計劃主要用來解決各部門之間的協(xié)調(diào)問題，以及用來識別項目關(guān)鍵路徑。

項目三級計劃：取產(chǎn)品開發(fā)項目WBS三級及重要四級內(nèi)容，項目三級計劃是指導(dǎo)員工具體工作的計劃，項目三級計劃要求分解到個人獨立完成、工作量不超過40個小時、有明確輸出件及評價要輸?shù)幕顒印?span lang="EN-US">

（三）產(chǎn)品開發(fā)績效管理

產(chǎn)品開發(fā)的考核分為產(chǎn)品開發(fā)項目考核和產(chǎn)品開發(fā)人員考核，產(chǎn)品開發(fā)項目考核一般等同于項目經(jīng)理考核。項目經(jīng)理考核由項目管理部門負責(zé)，其考核結(jié)果對項目成員的考核也有影響。項目成員考核可通過強制分布分為優(yōu)、良、中、差四個等級。

項目管理部門對項目考核通常包括六個方面，即：項目交付指標(biāo)、項目財務(wù)指標(biāo)、項目共項指標(biāo)、項目被共享指標(biāo)、項目團隊能力建設(shè)指標(biāo)、項目經(jīng)理能力提升指標(biāo)。

項目經(jīng)理對項目團隊成員考核通常包括五個方面，即：工作規(guī)范程度、是否出現(xiàn)重大質(zhì)量事故、項目工作計劃完成率、交付一次評審?fù)ㄟ^率、階段預(yù)算完成率。

（四）產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)管理

在產(chǎn)品開發(fā)團隊中，主要成員是產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理人員，對財務(wù)活動不關(guān)注，認為財務(wù)只是財務(wù)人員的工作，因此在產(chǎn)品設(shè)計中往往不注重產(chǎn)品的成本，確實提前進行產(chǎn)品定價分析，導(dǎo)致新產(chǎn)品一上市就收到很大的價格壓力，甚至不得不為了降低成本而重新設(shè)計。產(chǎn)品的成敗也不以財務(wù)指標(biāo)評價作為核算依據(jù)，不考慮何時實現(xiàn)盈利，何時實現(xiàn)累計盈利。因此財務(wù)應(yīng)及早進入產(chǎn)品開發(fā)的流程，財務(wù)活動要貫穿到企業(yè)愿景、使命、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品生命周期管理的全過程，尤其要將技術(shù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)銜接起來。

產(chǎn)品開發(fā)中的財務(wù)及成本分析活動

（五）產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理

企業(yè)通常將產(chǎn)品的質(zhì)量管理理解為產(chǎn)品問題管理和零缺陷管理，事前不做大量的質(zhì)量工作和預(yù)防，事后花大量時間完善產(chǎn)品質(zhì)量。“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，沒有從系統(tǒng)職能體系角度考慮問題，不是從設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量管理體系的角度考慮問題。企業(yè)在構(gòu)建質(zhì)量管理體系中應(yīng)遵循以下六個要素。

要素一：一個流程

不要將質(zhì)量管理與產(chǎn)品開發(fā)流程孤立，而應(yīng)該在產(chǎn)品開發(fā)流程中設(shè)計技術(shù)評審點，同時將測試和驗證作為獨立階段，對于基于貨架的產(chǎn)品開發(fā)，在產(chǎn)品開發(fā)中前期，將選擇貨架中公共模塊作為一項關(guān)鍵活動，以保障質(zhì)量的活動很好地銜接到產(chǎn)品開發(fā)中。

要素二：兩個原則

（1）  業(yè)務(wù)決策評審與技術(shù)與質(zhì)量評審分離，設(shè)立高級別的主審人，同時對主審人績效考核以保證質(zhì)量；

（2）  建立產(chǎn)品貨架，必須保證成熟模塊占一定比例。

要素三：三個職位

（1）系統(tǒng)級工程師:對產(chǎn)品的總體方案設(shè)計負責(zé)；

（2）主審人:對方案的評審負責(zé);

（3）PQA工程師:對方案執(zhí)行過程中的質(zhì)量監(jiān)控負責(zé)。

要素四：四個分離

為保證產(chǎn)品質(zhì)量得到有效的保證，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中應(yīng)該實施以下四個分離

（1）  規(guī)劃與系統(tǒng)設(shè)計分離

（2）  設(shè)計與實現(xiàn)分離

（3）  實現(xiàn)與測試分離

（4）  測試與驗證分離

要素五：五種手段

企業(yè)質(zhì)量管理不僅僅是零缺陷管理，還應(yīng)包括其他四類管理，即：規(guī)劃與貨架管理、評審、測試與驗證、任職資格管理。

要素六：六個評審

在產(chǎn)品開發(fā)中，應(yīng)設(shè)立六個評審點，以此來保證產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)，只有通過評審點后才能往下進行。

質(zhì)量管理的六個評審點

本期專家：張乾惠老師

中天華溥管理咨詢公司項目經(jīng)理，擁有4年企業(yè)實踐經(jīng)驗，2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務(wù)的客戶包括但不限于國網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團、國網(wǎng)電動汽車服務(wù)有限公司、湖北華電電力工程有限公司、國家電網(wǎng)青海省電力公司、中國汽車工業(yè)協(xié)會、中國汽車技術(shù)研究中心。