一、比做什么事更重要的是，找對做事的人

問題：大多數(shù)機構(gòu)擁有豐富的流程圖與責(zé)任分工圖，詳細(xì)闡述的崗位職責(zé)，員工必備技能。但問題是，我們要找什么樣的人來匹配這項重要工作？到哪里去招募這樣的人？

解答：關(guān)于挑選、培訓(xùn)、測試、評估和調(diào)配員工的重要性不言而喻，但實際要做的事很簡單：

①記住目標(biāo)是什么。

②把目標(biāo)布置給能勝任它的人（這是最佳情況）。或者告訴他們怎樣做能夠達(dá)成目標(biāo)。

③讓他們盡職盡責(zé)。

④如果在你培訓(xùn)他們并給其時間學(xué)習(xí)之后，他們還無法勝任工作，就辭掉他們。

應(yīng)對措施：

1.最重要的決策是選好工作的責(zé)任人。

如果你把目標(biāo)任務(wù)交給能很好將其落實的責(zé)任人，并讓他們明白要對達(dá)成目標(biāo)和完成任務(wù)自負(fù)其責(zé)，他們就會干得很出色。

2.負(fù)最終責(zé)任的人應(yīng)是對行為后果承擔(dān)責(zé)任的人。

讓某人承擔(dān)責(zé)任時，要確保他們責(zé)權(quán)相配，后果自負(fù)。要確保成本可以接受，目標(biāo)能夠達(dá)成，他們不能逃避責(zé)任。即使某個人從事的工作是獨一無二的，也要有人來對他問責(zé)。

3.要記住事情背后是人的力量

多數(shù)人看事只看表象不想成因。多數(shù)情況下，那些成因就是具有特殊素質(zhì)、以特殊方式工作的特殊人群。改變這些人就會改變事情的發(fā)展過程，如果把創(chuàng)造者換成非創(chuàng)造者，你也就停止了創(chuàng)造。因為做決定的不是公司，而是人。

二、要用對人，因為用人不當(dāng)?shù)拇鷥r高昂

誤區(qū)：絕大對數(shù)機構(gòu)招聘人的方式是通過看簡歷縮短應(yīng)聘名單，然后通過面試、利用直覺來搜尋合適人選，他們當(dāng)中的線性思維者會傾向招聘線性思維者，發(fā)散思維者會傾向選用發(fā)散思維者。但是他們問應(yīng)聘人的問題，與科學(xué)構(gòu)建的人格測試問題不一樣，很可能得不到關(guān)于應(yīng)聘人真實情況的答案。最終，他們的招聘工作一塌糊涂。

解答：我們可在兩方面改進(jìn)：

①清晰而明確我們要什么樣的人；

②開發(fā)出能夠更精細(xì)化評估人的能力的用語和方式。

應(yīng)對措施：

1.在高層次上，我們尋找能獨立思考、心態(tài)開放和行事果斷的人，更重要的是，他們能堅持追求真相和卓越，從而帶動自我和機構(gòu)的快速進(jìn)步。

2.在員工層面，我們要尋找的員工是能夠與我們分享生活的人。由于我們對待工作不僅僅是為了謀生，還是能夠與我們分享生活。我們堅持與我們共事的人要處事周到，并且懷有強烈的責(zé)任感去從事艱苦和正確的事。我們要找慷慨大方和對公正有很高追求的人。最重要的是，他們不剛愎自用，有自知之明。

所以，一旦你準(zhǔn)備好給某人發(fā)出錄用通知，要用最后一分鐘再想想哪些重要的方面有可能會不如人意，以及在更好應(yīng)對風(fēng)險、提高選對人的概率方面。

三、要讓合適的人做合適的事

誤區(qū)一：不要因人設(shè)職，這一舉措幾乎是錯的。你不想辭退的人表現(xiàn)不佳，你卻仍傾向于為他另外再找一個差事，這種情況很常見。

誤區(qū)二：給一些無法稱職的人賦予責(zé)任。那只會使各方沮喪、憤怒，這會破壞工作環(huán)境。

誤區(qū)三：多數(shù)人犯的錯誤是，挑人時先看技術(shù)和能力，卻忽略價值觀。

解答：為使人與崗位相匹配，要先制定一個規(guī)格表，形成一套人人一致的標(biāo)準(zhǔn)，用于從招募到考核的全過程。

應(yīng)對措施：

1.要考慮你尋找的人應(yīng)具備什么樣的價值觀、能力和技藝。

①價值觀是驅(qū)動行為的深層信仰，決定著人際相處。

②能力體現(xiàn)在思考方式和行為方式上。

③技能是可以習(xí)得的工具，例如能講外語或?qū)懹嬎銠C代碼。

重要的是，要知道哪些綜合素質(zhì)對應(yīng)哪些崗位，在挑選準(zhǔn)備長期交往的人時，價值觀最為重要，能力其次，技能是最后要考慮的。

2.要用系統(tǒng)性思維和科學(xué)方法招聘人才。

選人程序應(yīng)系統(tǒng)化構(gòu)建且基于事實證據(jù)。

例如，應(yīng)仔細(xì)思考準(zhǔn)備問哪些問題，再基于應(yīng)聘人給出的不同答案，按照你的想法把他們加以區(qū)分。你還要保存好那些答案，以便對照觀察他們的后續(xù)行為和表現(xiàn)。

然而，盡管在這些問題上人們的主觀闡釋很重要，你仍可利用數(shù)據(jù)和科學(xué)的方法以便做到更加客觀，例如，你可以搜集數(shù)據(jù)來跟蹤評估那些主觀闡釋是否準(zhǔn)確。

3.人與職責(zé)要相匹配。

要讓設(shè)計與人員相匹配。記住你的目標(biāo)是把合適的人放在合適位置。首先要理解崗位的責(zé)任以及所需素質(zhì)，然后判定某人是否適合。如果你這方面做好了，就會輕而易舉地使人崗相配。

4.要找出色的人，而不是“此類即可”。

太多人被招聘是因為他們屬于“此類即可”。當(dāng)審查任何一位應(yīng)聘人的履歷時，你必須找出他們是不是在某一方面表現(xiàn)杰出。最明顯的證據(jù)就是在一群很出色的人中仍表現(xiàn)得很出色。如果你對錄用某人從事某項工作不是很情愿，那就別勉強。你們很可能會互相折磨。

四、認(rèn)知不同、思維不同使不同的人適合不同的工作

誤區(qū)：一些思維方式在有些情況下對你很適合，但在其他情況下對你并不合適，機構(gòu)在招聘員工時往往忽略對個性評估。有些素質(zhì)對一些工作更適合，例如，你可能不會招聘一位特別內(nèi)向的人做推銷員。這并不是說內(nèi)向的人不能做這份工作，只是說，熱衷交際的人很可能對這個角色更滿意，也能做得更好。

應(yīng)對措施：

1.明白如何進(jìn)行個性評估，并清楚結(jié)果含義。

人格評估是對人員的能力、表現(xiàn)和行為風(fēng)格獲得快速印象的有益工具。它們通常比面試更客觀、更可靠。

2.人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發(fā)現(xiàn)你想招的人。

如果你想招有遠(yuǎn)見的人，那就找個有遠(yuǎn)見的人來進(jìn)行面試；如果你想尋求綜合素質(zhì)高的人，那就組成一個面試團(tuán)隊，這個團(tuán)隊要具備所有那些素質(zhì)。不要選那些你不信任的人來做面試官。

3.選用那些能客觀認(rèn)識自己的人。

每個人都有優(yōu)缺點。成功的關(guān)鍵是理解一個人的缺點，并成功地修正它們。沒有這種能力的人會不斷遭遇失敗。

4.沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰(zhàn)勝對手。

團(tuán)隊工作要像職業(yè)體育運動，由不同技能的人來打不同位置。每個位置的運動員都表現(xiàn)出色，就能確保任務(wù)成功，干得不好的成員可能要辭退。當(dāng)團(tuán)隊以這樣的高標(biāo)準(zhǔn)和共同價值觀來運作，就會形成非凡的人際交往。

五、關(guān)注人的過往經(jīng)歷

誤區(qū)：在入職之前，沒有充分了解應(yīng)聘者。

應(yīng)聘者的性格已經(jīng)成型，他們自童年期就開始到處留下印記。如果你提前做好功課，對任何人都能有很好的了解。你要了解他們的價值觀、能力和技能：他們是否在你想任用他們的領(lǐng)域有良好的履歷？他們是否曾至少三次做到過你希望讓他們做的事？如果沒有，你就是在做小概率的賭博，你得有足夠理由這么做。

應(yīng)對措施：

1.核查情況。

不要只聽信應(yīng)聘人提供的履歷信息：找認(rèn)識他們的可信的人談話，找記錄在案的證據(jù)，向他們的老板、下屬和同事詢問對其過去的評價。

應(yīng)盡可能地獲得一幅清晰客觀的圖景，了解他們?yōu)樽约哼x擇的路徑，以及是如何在這條路上發(fā)展的。

2.學(xué)習(xí)成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力。

在很大程度上，因為學(xué)習(xí)成績是最容易被衡量的，在學(xué)校里，決定成功的能力在于記憶力和調(diào)取記憶內(nèi)容的速度，因此學(xué)習(xí)成績是體現(xiàn)這些素質(zhì)的絕佳標(biāo)桿。

學(xué)習(xí)成績還是衡量一個人追求成功的決心，以及堅守志向的意愿和能力的良好標(biāo)準(zhǔn)。但是，當(dāng)評估一位應(yīng)聘人的常識、眼界、創(chuàng)造力或者決事能力時，學(xué)習(xí)成績的價值就很有限了。

由于這些品質(zhì)才是最重要的，你在確定應(yīng)聘人是否具有這些品質(zhì)時，要看學(xué)業(yè)以外的東西。

3.概念思維能力強固然最佳，但經(jīng)驗豐富、業(yè)績出眾也很重要。

工作崗位各種各樣，需要不同的人。我經(jīng)常有所偏見，要去找企業(yè)家類型的——聰明、思維開放、爭強好勝，能找到最佳解決方案，結(jié)果卻常常令我失望。

相反，有時候，我發(fā)現(xiàn)在某個專長領(lǐng)域鉆研數(shù)十年的有工匠精神的人，是完全可以信賴的。

4.警惕不切實際的理想主義者。

即便是出于好心，那些不切實際的理想主義者也是危險而缺乏建設(shè)性的，而務(wù)實的理想主義者能使世界變得更好。要務(wù)實，必須先是現(xiàn)實主義收益分析。

5.確保你選用的人要品格好、能力強。

①選那些會問很多好問題的人。

聰明人總能問出最有思想的問題，而非對凡事都能給出答案。與好答案相比，好問題是表明未來成功的更好指標(biāo)。

②讓求職者知道這份工作的陰暗面。

讓你的求職者了解真實情況，尤其是不好的一面。還要讓他們了解行動原則，包括最困難的部分。用這種方法對他們?nèi)棠驼鎸嵦魬?zhàn)的意愿進(jìn)行壓力測試。

③合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。

你需要能分享你品位與風(fēng)格的人，還得能相互爭論和挑戰(zhàn)。無論是在音樂、體育或商業(yè)中，最佳團(tuán)隊都是同時做這些事。

六、考慮薪酬時，要提供穩(wěn)定性也要讓人看到機會

誤區(qū)一：因崗定薪

誤區(qū)二：實際薪酬與績效考核不明顯掛鉤

誤區(qū)三：薪酬激勵性不夠

你要讓你的員工有奮斗動力，來實現(xiàn)他們的夢想。你不要讓人來工作只是為了能賺很多錢、有生活保障，你希望他們通過艱苦和有創(chuàng)造力的工作來贏得財富。

應(yīng)對措施：

1.依人發(fā)薪，而非依工作崗位發(fā)薪。

觀察可比崗位上有可比經(jīng)驗和資歷的人的表現(xiàn)，據(jù)此加少量津貼，設(shè)立獎金或其他激勵措施，這樣他們就會有動力好好表現(xiàn)。永遠(yuǎn)不要只按照頭銜來付薪。

2.薪酬至少要大體上與業(yè)績測評結(jié)果掛鉤。

把業(yè)績測評與薪酬掛鉤將幫你弄清你與員工的契約，提供良好反饋，并持續(xù)影響其行為。

3.薪酬要高于一般水平。

慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，會提升我們的工作水平和人際關(guān)系，多數(shù)人都會以努力工作來回報。結(jié)果是，我們會取得比金錢更特殊的東西，包括相互關(guān)照、尊敬和擔(dān)當(dāng)。

4.要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。

跟一個人最好的談判就是在其中我說，“你應(yīng)該多拿些”，而他們卻說，“不，你才應(yīng)該多拿些”。這樣相互對待會使人際關(guān)系越來越好，蛋糕越做越大，長遠(yuǎn)來看，雙方都受益。

七、比金錢更重要的是體貼和寬厚

誤區(qū)：公司機構(gòu)形成金錢至上的勢力文化

解答：要記住金錢的唯一目的是使你得到你想要的東西，所以要想好你所珍視的是什么，把它置于金錢之上。好的關(guān)系價值？寶貴的人際交往，多少錢都比不上。

對人要寬宏大量，也這樣要求別人。如果你對人不寬宏大量，別人對你也不寬宏大量，你們就不會形成高質(zhì)量的關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：《原則》 雷·達(dá)里奧

 

本期作者：郭占虎

中天華溥管理咨詢公司咨詢顧問，某大型民企總部市場部兩年任職，一年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，具有敏感的市場意識，嚴(yán)密的邏輯能力，服務(wù)的客戶有松江路橋有限責(zé)任公司等。