——張宏波老師在某醫(yī)療企業(yè)集團(tuán)管控咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會上的演講實(shí)錄

各位到場的領(lǐng)導(dǎo)同仁好，今天中天華溥咨詢集團(tuán)承擔(dān)的集團(tuán)管控項(xiàng)目正式啟動(dòng)了，非常感謝*總、*總對我們公司的信任，把這個(gè)項(xiàng)目交給我們公司來操作。那么在座的各位可能會有些疑問，作為一家快速發(fā)展的醫(yī)療器械企業(yè)，為什么要在這個(gè)時(shí)候做這個(gè)集團(tuán)管控項(xiàng)目？為什么不自己操作這個(gè)項(xiàng)目，非要花錢請咨詢公司來做？為什么要做集團(tuán)管控項(xiàng)目，而不是其他項(xiàng)目？

總得來看，這個(gè)問題應(yīng)該有兩個(gè)大的原因背景，一個(gè)是外部原因，一個(gè)是內(nèi)部原因：

從外部原因看，

首先，從法律層面來看，《公司法》包括其他的一些民商法，以及包括未來我們公司要在上海證交所上市，進(jìn)入資本市場，里面有一個(gè)重要的原則：保護(hù)出資人利益，也就是保護(hù)股東利益。在這一基本原則要求下，當(dāng)集團(tuán)業(yè)務(wù)不斷的擴(kuò)張，分布在各個(gè)區(qū)域，已經(jīng)變成多個(gè)分子公司的情況下，股東必須要通過聘請職業(yè)化團(tuán)隊(duì)來幫助自己來管理好自己出資成立的分子公司，以保護(hù)自己的出資利益不被侵害。

另一方面，《公司法》里面又做了一個(gè)相反的規(guī)定，就是任何公司或企業(yè)都是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，任何組織與個(gè)人都不得以任何原因影響、干擾該企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)營。這也就是說即便你是股東，你是出資人，你也不能隨便到你的下屬企業(yè)中去指手畫腳，去直接指揮這個(gè)企業(yè)的運(yùn)營。你只能通過《公司法》賦予你的權(quán)利，去行使你的出資權(quán)力。

這就給我們的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)出了一個(gè)難題，對于總部出資（股東出資）的分子公司到底怎么管？以往在單體公司里面直接插手具體運(yùn)營層面的方式，現(xiàn)在已經(jīng)不適用了，遇到強(qiáng)悍的子公司老總他會直接給你懟回來，他不接受你的直接參與經(jīng)營與指揮，這里面的學(xué)問就是集團(tuán)管控了。

從內(nèi)部原因來看，

首先，從本質(zhì)上來講，每個(gè)出資人、每個(gè)股東都對自己出資成立的子公司具有非常高的關(guān)注度，都希望緊密的把控分子公司的具體運(yùn)營，不要因?yàn)楣芾硎Э貛磉\(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺母旧蟻碚f，企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)最終的承擔(dān)者都是企業(yè)的出資人。

特別是從戰(zhàn)略層面更是如此，一個(gè)集團(tuán)下面如果有許多家分子公司，集團(tuán)總部是希望通過各個(gè)分子公司之間的協(xié)同運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略的。集團(tuán)的形式最忌諱只是一個(gè)簡單的松散組合，每個(gè)分子公司你干你的、我干我的，我們倆干的相互之間都沒有任何關(guān)系，這種集團(tuán)只是形式上的集團(tuán)，并不能發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。所謂集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)就是在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，每個(gè)分子公司都要有不同的角色定位，在與外邊的組織去競爭的時(shí)候能夠發(fā)揮整體的力量，就好像打人的時(shí)候一定要把五個(gè)手指并攏攥成一個(gè)拳頭才有力氣，你每根手指單獨(dú)伸出去很容易就被人掰折了。這個(gè)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生不是天生的，大部分都是集團(tuán)總部作為一個(gè)整體設(shè)計(jì)出來的，這里面就叫集團(tuán)管控。

但是，這里面又存在著許多困難，制約著股東（或者集團(tuán)）對下屬分子公司進(jìn)行有效的管理，使股東無法直接實(shí)現(xiàn)或者行使自己的管理權(quán)。

第一是股權(quán)多元化，也就是分子公司不是由一個(gè)股東、不是由一個(gè)集團(tuán)單獨(dú)投資設(shè)立的，每個(gè)子公司有多個(gè)股東。如果每個(gè)股東都要行使自己的管理權(quán)，沒有一個(gè)規(guī)矩的話，必然就亂了。因此，股權(quán)多元化的結(jié)果必然要幾個(gè)股東商量著，是不是設(shè)一個(gè)董事會，代表股東統(tǒng)一行使決策權(quán)力，是不是要設(shè)一個(gè)經(jīng)營層，協(xié)助董事會來對分子公司來進(jìn)行有效管理。

第二是經(jīng)營地域多元化，集團(tuán)下屬的分子公司分布在全國各個(gè)省市，甚至是全世界各地。經(jīng)營地域多元化帶來管理復(fù)雜性的增加。每個(gè)地區(qū)的自然氣候、社會風(fēng)俗、人文素質(zhì)甚至當(dāng)?shù)氐囊恍┓ㄒ?guī)政策更是千差萬別。這種區(qū)域經(jīng)營的差異化帶來的結(jié)果就是管理的差異化，集團(tuán)公司不能對所有的分子公司全部采用同一種模式來進(jìn)行管理。分子公司經(jīng)營地域多樣化帶來的要求是個(gè)性化管理，按照每個(gè)分子公司的特點(diǎn)來進(jìn)行管理。

但是同時(shí)必然帶來另一個(gè)問題，如果我們集團(tuán)下邊只有兩家、三家分子公司還可以，還可以因地制宜的進(jìn)行個(gè)性化管理，但是一旦分子公司數(shù)量增加，就比如我們今年在全國各地有15家分子公司，明年計(jì)劃增加到25家，以后數(shù)量還會快速增加。那么這么多的分子公司，如果我們都是按照個(gè)性化管理，都是一司一議，對總部帶來的管理難度就太大了。管理上有一個(gè)基本的原則就是管理幅度的原則，一個(gè)人一個(gè)組織能夠管理的幅度是有界限的，如果管理的數(shù)量太多，一是管不好，二是管理成本太高。

分子公司數(shù)量增加的話，要求我們對分子公司進(jìn)行分類，把眾多的分子公司按照相似的標(biāo)準(zhǔn)分為幾大類，每一類具有相似的特點(diǎn)，同時(shí)可以采用相同的管理模式，這種方式是集團(tuán)管控的一個(gè)基本原則。

當(dāng)然，這里面我們企業(yè)還沒涉及到業(yè)務(wù)的多元化，如果是多元化的業(yè)務(wù)，下屬分子公司有的是做水泥的、有的是生產(chǎn)啤酒的，另外還有發(fā)電廠，類似于華潤復(fù)星這樣的，那又是另外的情形了，復(fù)雜性就又增加了。

好了，那我們在座的各位聽了可能就有點(diǎn)如坐針氈了，說張老師你又說必須管、你又說很難管，那么到底我們的這個(gè)管控體系應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)呢？

簡單一點(diǎn)，我們先說一下集團(tuán)對下屬分子公司有效管控的最基本原則，就是即便你不請咨詢公司給你們做，你們自己記住這幾個(gè)基本原則，也基本可以做的差不多七七八八了：

第一就是重大事項(xiàng)必須權(quán)限上收，由總部統(tǒng)一審批、統(tǒng)一來做決策，這些事情不能交給分子公司去決策。什么叫重大事項(xiàng)呢？應(yīng)該說每個(gè)集團(tuán)對于重大事項(xiàng)的理解并不是完全一致的，不過基本上都可以參考國有企業(yè)的“三重一大”來確定，也就是：重大事項(xiàng)的決策、重要項(xiàng)目投資、重要的干部任免以及大額的資金使用。這些事情只要是有，分子公司必須要上報(bào)，不能自行決策，這是第一個(gè)基本原則；

第二個(gè)基本原則就是日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)交由子公司來去做，因?yàn)樘唧w了，每天都發(fā)生，集團(tuán)總部沒辦法一一去指導(dǎo)監(jiān)督運(yùn)行。但是經(jīng)營權(quán)放下去不是完全不管了，而是要通過制度來進(jìn)行規(guī)范?？偛恳欢ㄒo分子公司的日常運(yùn)營設(shè)計(jì)一套完善的制度流程、一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓分子公司的運(yùn)營能夠按照這套制度、標(biāo)準(zhǔn)去做，只要他們根據(jù)這個(gè)規(guī)矩去做，就基本上保證了不會出大的差錯(cuò)。

其實(shí)在企業(yè)的運(yùn)營中存在著一個(gè)黑箱理論，也就是一個(gè)企業(yè)，前端輸進(jìn)去資源、資金等，后端產(chǎn)出產(chǎn)品或者服務(wù)，但是中間這個(gè)生產(chǎn)過程到底是什么樣子的，一般外部人是沒法弄明白的，不單是外部人，即便你是企業(yè)的一個(gè)高管，如果你不天天去站在生產(chǎn)線旁邊，你也很難知道到底這個(gè)過程是什么樣的，所以說企業(yè)的運(yùn)營過程就是一個(gè)黑箱。那么如果我們制定了標(biāo)準(zhǔn)化的流程、制度、作業(yè)程序與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓分子公司按照這個(gè)要求去執(zhí)行，那么就可以在一定程度上把這個(gè)黑箱變成“玻璃箱”，我們只要不時(shí)的通過審計(jì)稽核的方式去監(jiān)督他們的運(yùn)作程序是否合規(guī)就行了，只要程序合規(guī)，那么結(jié)果就不會太差，那么就能在最大程度上控制風(fēng)險(xiǎn)。

所以說，這叫讓分子公司“戴著鐐銬跳舞”，前端的計(jì)劃預(yù)算由總部來審批，后端把握好獎(jiǎng)懲機(jī)制，中間讓分子公司按照作業(yè)程序來開展作業(yè)，不斷的利用審計(jì)稽核來規(guī)范他的行為，這就是管控的核心問題。

那么對于那些最一般的事項(xiàng)，對于公司運(yùn)營真的是無關(guān)緊要的一些事項(xiàng)，比如說公司的食堂管理啊、洗澡堂怎么管理啊，這些雞零狗碎的事情，總部完全可以不管，直接放下去，讓分子公司去自行管理。

那么具體來說，除了以上的幾個(gè)管控基本原則，那我們到底如何構(gòu)建我們的管控體系呢，我這里簡單的介紹一下基本程序：

1，首先進(jìn)行分子公司分類，對每一類企業(yè)的根本特點(diǎn)確定一個(gè)管控原則，這個(gè)管控原則就是總部根據(jù)分子公司的情況特點(diǎn)，以及自己的管理能力，以及行業(yè)的基本特點(diǎn)，確定在集團(tuán)管控中具體要管哪些內(nèi)容、管到什么程度，也就是管控寬度與管控深度問題，這是最重要的問題。

當(dāng)然，在分子公司分類的基礎(chǔ)上，還要確定對于不同的職能條線，一個(gè)基本的管控原則，比如財(cái)務(wù)你是管到資金預(yù)算，還是深入管到項(xiàng)目的核算，也就是職能條線的管控寬度與管控深度問題。

2，其次要在這個(gè)管控原則基礎(chǔ)上進(jìn)行權(quán)限劃分，也是集團(tuán)管控項(xiàng)目中最關(guān)鍵的部分，是所有管控活動(dòng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個(gè)權(quán)限劃分第一要考慮到分子經(jīng)營靈活性的問題，也要考慮到母公司風(fēng)險(xiǎn)控制的問題，同時(shí)也要考慮到上下之間相互妥協(xié)的問題。

3，第三根據(jù)權(quán)限劃分，設(shè)計(jì)管控流程與管控制度，這個(gè)權(quán)限劃分是點(diǎn)狀管理，流程是線狀管理，制度是面狀管理，通過點(diǎn)線面的結(jié)合，讓我們的管控體系能夠更完善。

4，第四，構(gòu)建了管控體系，并不能保證這個(gè)體系、這些管控要求能夠真正的落地實(shí)施，那么我們會通過建設(shè)管控機(jī)制來確保這個(gè)體系能夠動(dòng)起來，這些機(jī)制包括報(bào)告機(jī)制、會議機(jī)制、述職機(jī)制、審計(jì)稽核機(jī)制、委派機(jī)制以及考評機(jī)制，只有通過這些機(jī)制，不斷把下面的經(jīng)營信息拿上來，不斷的通過會議來進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，不斷的通過審計(jì)稽核來發(fā)現(xiàn)問題責(zé)令整改，最后再通過考核獎(jiǎng)懲來引導(dǎo)分子公司的行為，才能讓我的管控體系得以運(yùn)行，讓我們的管控目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

5，以上所有的管控運(yùn)行都要依托于人來實(shí)現(xiàn)，都要依托于組織來運(yùn)行，所以說總部的組織建設(shè)在集團(tuán)管控中占有重要的位置。我們在集團(tuán)總部建設(shè)中應(yīng)遵循幾個(gè)基本原則：

第一，你總部要管什么，就要在總部建設(shè)什么樣的組織，或者設(shè)計(jì)什么樣的部門，現(xiàn)在很多企業(yè)老板想不通，老覺得集團(tuán)部門是費(fèi)用部門，部門越少越好，但是比如說你要管物流，但是你總部連一個(gè)物流部門都沒有，連懂物流的人都沒有，你說這怎么管。

第二，要建設(shè)強(qiáng)勢總部，強(qiáng)化總部的能力建設(shè)，總部必須要懂業(yè)務(wù)、懂經(jīng)營、懂管理才能真正擔(dān)負(fù)起管控的責(zé)任來，許多總部的人員學(xué)歷高、文化高、顏值高，但是就是不懂經(jīng)營，分子公司上來的申請報(bào)告也看不懂，最多就做個(gè)文件傳遞的功能，久而久之總部的權(quán)威性就下降了，記住一點(diǎn)，強(qiáng)勢總部不是強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，而是總部的部門、部門內(nèi)部的人員要提高自己的能力建設(shè)。

第三，總部的職能主要有三項(xiàng)，1，就是總部層面的管理服務(wù)職能，包括服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、與上級股東或者母公司對接等；2，對分子公司的管控職能，這是總部存在的最核心職能；3，總部要能夠創(chuàng)造價(jià)值，也就是把一些放在分子公司單獨(dú)做不經(jīng)濟(jì)的事情拿到總部統(tǒng)一來做，創(chuàng)造規(guī)?；?yīng)，比如統(tǒng)一采購、統(tǒng)一的研發(fā)平臺等，同時(shí)總部要能夠總結(jié)下屬分子公司的先進(jìn)管理模式，然后在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行推廣，不斷的協(xié)助分子公司在管理上成長。

好了，今天我就暫時(shí)講這么多，很多細(xì)節(jié)問題，我們會在后續(xù)的項(xiàng)目具體運(yùn)行過程中一步步與各位分享。