作為一家集團性企業(yè)，為了保證集團整體利益最大化，為了確保集團生存空間的有效拓展，必然會通過集團管控的手段來合理安排每個分子公司的戰(zhàn)略定位，以犧牲部分分子公司的利益來達到整體的戰(zhàn)略成果。所以說，集團化運作下的企業(yè)必然會在一定程度上失去自主經(jīng)營的權利，而只能作為集團整體戰(zhàn)略下的一個被給予的角色來定位，而這個定位恰恰反映了未來該分子公司的生存成長空間，也對在該企業(yè)內部工作服務的員工造成了重大的影響。

在集團管控中，每個分子公司都希望在集團整體戰(zhàn)略體系中占有重要的位置，愿意成為主角，擴大在集團內的整體貢獻份額，只有這樣，才會提高分子公司的地位，從而在未來獲得更多的資源，也受到集團總部更高的重視。而更為重要的是，由于企業(yè)整體意志是由一個個的個體意志所組成的，內部員工自我發(fā)展、自我成長的要求中，必然要求本企業(yè)能夠獲取更大的生存發(fā)展空間，從而體現(xiàn)出企業(yè)內部員工的重要作用。

因此，作為一個集團內部的成員性企業(yè)，企業(yè)的領導者將不得不為自己的員工尋找更為廣闊的成長空間，從而也為自身的企業(yè)設計更為廣闊的戰(zhàn)略突圍空間。而正是由于這種分子公司的特性，使其受制于產(chǎn)權影響帶來的戰(zhàn)略桎梏，分子公司戰(zhàn)略從來都不是隨意設計的，而在其戰(zhàn)略設計的過程中不可避免的要受到來自母公司的影響。

一般來講，集團母公司對分子公司的影響主要來自于以下幾個方面：

業(yè)務限制

一般來講，集團母公司對下屬分子公司的業(yè)務經(jīng)營領域都有明確的限制，在集團整體產(chǎn)業(yè)框架下，集團整體是多元化業(yè)務選擇的主體與核心，其通過對下屬分子公司的產(chǎn)業(yè)組合來分散宏觀環(huán)境帶來的政策與行業(yè)風險，達到整體的最優(yōu)化配置。

而為了避免集團內部的盲目投資與盲目競爭，集團母公司往往運用調控手段，規(guī)定每家分子公司的業(yè)務經(jīng)營范圍，不允許在集團內部出現(xiàn)一家分子公司多業(yè)經(jīng)營的情況。如此一來，一旦分子公司所處行業(yè)陷入低谷時，將使其面臨長期低迷的窘境，而雖然集團母公司可以憑借集團內部調配適當給該企業(yè)以利益調整，但是長期以往必定面臨該企業(yè)在集團內部的邊緣化，并最終遭到拋棄。

地域限制

作為集團下屬的分公司，一般都是按照經(jīng)營地域來劃分的，每個分公司負責在一個區(qū)域內開展業(yè)務，并進行業(yè)務的精耕細作。但是正如我們在第二章中所講到的，區(qū)域分公司類似于地域型的企業(yè)，其經(jīng)營范圍限制在一地會帶來業(yè)務空間狹小的戰(zhàn)略生存難題。特別是當一個地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展與人民生活水平不足以支撐較大的產(chǎn)品消費時，必然會限制分公司業(yè)務規(guī)模的擴張。

對于分公司而言，在哪個地域進行經(jīng)營，以及經(jīng)營所限制的地域范圍，并不是自身所能夠決定的，而是由集團母公司強制規(guī)定的。集團母公司在劃定各個分公司經(jīng)營地域時，通常會考慮區(qū)域內部經(jīng)濟發(fā)展水平、居民消費水平、當?shù)卣呒拔幕曀椎鹊南嗨菩浴ＭǔＲ陨弦蛩鼐哂休^大相似性的地域會傾向于劃在一個區(qū)域內部，統(tǒng)一由一個分公司管理，而這個區(qū)域的劃定標準與范圍，將成為一家分公司未來生存的主要空間。

資源限制

在集團管控條件的限制下，由于分子公司的非獨立經(jīng)營地位，使得分子公司在開展業(yè)務時遇到了資源的瓶頸與難題。在集團總部宏觀調控的手段下，合理調配集團內有限的資金與資源，投向集團的重點業(yè)務板塊和最有前途的業(yè)務板塊，是集團成立的最重要目的。無論采取何種方法與手段，如果不能達成集團宏觀調控資源的目的，那么集團的成立就是一個非優(yōu)經(jīng)濟的選擇，也無法形成集團成立后所謂的1+1大于2的效果。

在這種管控思維的主導下，分子公司一般不具備對資金和資源自由使用的權力，而是在集團整體預算的控制下，利用集團配置的有限資源開展業(yè)務。一旦本企業(yè)未能進入集團的核心主營業(yè)務范圍，非常有可能無法得到企業(yè)發(fā)展所需的充足的資源配給，從而為企業(yè)未來的發(fā)展蒙上了陰影，也限制了自身的生存與發(fā)展空間。

人才限制

其實人力資源也是資源的一部分，同樣受到集團整體調控的限制。不同的是，人力資源作為企業(yè)中的一種特殊資源已經(jīng)上升到人力資本的概念，對于企業(yè)的發(fā)展更加重要。隨著各個企業(yè)開始重視人才建設，將人力資源作為企業(yè)重要的資源來進行儲備與使用，對人才的爭奪開始空前激烈起來。

人才的獲取需要資金、政策的支持，特別是那些高級稀缺性戰(zhàn)略人才，甚至需要企業(yè)提前儲備以適應未來的競爭要求。但是對于一個身處集團內部的分子公司而言，在人力資源體系、薪酬激勵體系等方面很大程度上受制于集團整體的政策限制，每年的工資成本預算、人員編制預算、崗位職級標準都或多或少的受制于人。由于政策與預算的限制，分子公司往往無法在引進人才的過程中因人施政，為了吸引人才而適當突破政策空間，從而在與單體企業(yè)的人才競爭中落于下風，客觀上限制了企業(yè)未來的發(fā)展空間。