集團形成方式

企業(yè)建立之初多以單體公司形式運營，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定程度后，必然會向集團化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，通過建立集團打破企業(yè)發(fā)展瓶頸，再上一個新臺階。

中天華溥對多家集團形成方式進行整理和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)集團的形成主要有以下幾種方式。

1.內(nèi)涵式發(fā)展形成集團。一家單體公司隨著業(yè)務的增值，在組織上逐漸形成了多家分公司/事業(yè)部，而這些分公司/事業(yè)部可能分布在多個區(qū)域，在此階段原來的單體公司作為“長兄”將變成了總部角色，承擔總部職能，對分公司/事業(yè)部進行經(jīng)營事項、財務、薪酬績效等管理。隨著公司的發(fā)展，原來的分公司/事業(yè)部將轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸荆?span lang="EN-US">“長兄”將逐步加強總部職能，從經(jīng)營事項的管理上升到子公司經(jīng)營計劃管理，財務管理上升到投融資的管理，薪酬績效管理上升到人力資源的管理，此時“長兄成父”集團化母子公司經(jīng)營模型形成。

內(nèi)涵式集團

2.外延式發(fā)展形成集團。外延式發(fā)展以投資型集團為代表，單體公司通過資本以合資或并購的方式獲取對外部公司的控制權(quán)。隨著合資或并購的公司增加，便從一家單體公司成為集團化公司。

外延式集團

3.在實際中，大多數(shù)企業(yè)以外延與內(nèi)涵式相結(jié)合的方式發(fā)展，企業(yè)發(fā)展到一定程度后，必然會尋求并購/合資的方式突破發(fā)展瓶頸，這也是企業(yè)形成集團的主要方式。

集團形成主要動因

集團化的根本動因是通過建立集團化公司，充分發(fā)揮規(guī)模效應、協(xié)同效應、品牌效應、資本放大效應、結(jié)構(gòu)效應等打破企業(yè)發(fā)展瓶頸。

從企業(yè)的發(fā)展需求來看，企業(yè)的集團化的動因主要有以下幾個方面：

1.  產(chǎn)品競爭——專業(yè)化擴張。在市場競爭中，企業(yè)通過產(chǎn)品競爭提高市場占有率將競爭對手擠出市場，這就要求企業(yè)具有比競爭對手更低的成本以獲取價格優(yōu)勢，而低成本實現(xiàn)的一個主要途徑就是規(guī)?；a(chǎn)。規(guī)?；膶崿F(xiàn)就會出現(xiàn)多地域若干分廠/分公司/子公司，當分廠/分公司/子公司不斷增加，就形成了一個龐大的集團化公司。

2.  產(chǎn)業(yè)鏈競爭——一體化擴張。企業(yè)一體化通常有以下幾點考量：（1）強化上下游議價能力，做到極限化的利潤；（2）業(yè)務延伸，增加利潤，如某一業(yè)務利潤空間可觀，原來沒有介入，現(xiàn)在條件允許，例如某高值醫(yī)療耗材物流平臺，在“兩票制”的政策推動下，業(yè)務延伸，將醫(yī)院端業(yè)務作為重點業(yè)務；（3）打通產(chǎn)業(yè)鏈，獲取定價權(quán)，建立競爭壁壘。

3.  多元化競爭——多產(chǎn)業(yè)擴張。企業(yè)多元化（相關(guān)多元、非相關(guān)多元）為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免經(jīng)營單一產(chǎn)業(yè)的風險而選擇性地進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，而企業(yè)在多元化的道路上，必然會形成一個集團化公司。

集團運作主要特點

集團化優(yōu)勢

1.規(guī)模效應，降低成本，提升創(chuàng)新力。通過集中管控實現(xiàn)統(tǒng)一采購降低采購成本，統(tǒng)一研發(fā)減少重復研發(fā)的資金浪費，聚集人才、財力、物力集中研發(fā)高端前沿技術(shù)/課題，提升集團創(chuàng)新能力；統(tǒng)一營銷，減少營銷成本。

2.品牌效應，提升產(chǎn)品影響力。通過集團品牌知名度和影響力，拉動集團所有產(chǎn)品，形成品牌放大效應。

3.協(xié)同互補，提升集團綜合競爭力。將集團內(nèi)各子公司的優(yōu)勢進行充分組合，彌補各子公司的劣勢，形成子公司之間的協(xié)同互補，提高運營和管理能力，進而集團綜合能力提升。如某子公司的營銷具有明顯優(yōu)勢，通過資源、渠道及經(jīng)驗共享，提升集團各子公司的營銷能力。

4.資本放大，提高資金獲取能力。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)融資方式總的來說有兩種：一是內(nèi)源融資，二是外源融資。（1）在資本市場上，集團公司可以通過內(nèi)源性融資來發(fā)展自己的商業(yè)或進入新的行業(yè)；（2）以集團名義進行融資（股權(quán)、債權(quán)），將大大提高外源融資能力。

5.結(jié)構(gòu)效應，提高抵御風險能力。每家企業(yè)都想基業(yè)長青，在實際運營中，根據(jù)生命周期理論，產(chǎn)業(yè)在生命周期波動的影響下會直接導致企業(yè)衰退。對于集團來說，多產(chǎn)業(yè)運營，很好的彌補了因產(chǎn)業(yè)生命周期波動造成的風險。

集團化劣勢

1.對母公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高。母公司作為集團發(fā)展的“主腦”其一個重要作用就是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各子公司，讓集團整體以更好的狀態(tài)去“打群架”。由于母公司對各子公司的定位的不同，如在集團中，有的子公司定位為利潤中心，其主要目標就是獲取高額利潤，有的子公司定位獲取政府資源，其目的是獲取政府資源支持及資金補助，對于利潤是沒有嚴苛的要求。在實際運營中，由于集團多層次法人結(jié)構(gòu)，每個子公司都是獨立法人，各子公司都以自身發(fā)展為主要考量，在其定位上，必然會導致母子公司認知的不一致，協(xié)調(diào)難度很大，集團管理舉步維艱。

2.對集團風險管控能力要求高。在集團運營管理中，母公司承擔兩個重要職責，即“踩油門”和“踩剎車”。子公司在發(fā)展中必須表現(xiàn)出高速發(fā)展的姿態(tài)，基于此來獲取政府和銀行青睞及吸引人才，通過這些資源來支撐企業(yè)的快速發(fā)展，即公司在發(fā)展中先做虛，再做實，我們把這種發(fā)展稱之為“泡沫式”發(fā)展模式，形成制造泡沫——泡沫平抑——再制造泡沫循環(huán)，如何保持泡沫豐盈且不破裂，這就對集團把控風險和控制風險要求很高。

3.對集團信息管控能力要求高。相對于單體公司，集團人為地設(shè)置了層級和管理機制，這從客觀上增加了信息和指令的傳遞與反饋障礙，也是集團進行集團化操作的必要代價。因此，集團在運作過程中，對信息能力的管理、實現(xiàn)信息化操作成為集團的發(fā)展考驗。如何減少層級阻礙，實現(xiàn)信息化全程管理，保障集團整體流程順暢、信息通道完整是集團化運作的高要求。

下期內(nèi)容預告

本期文章主要介紹了集團形成的方式、主要動因及特點，下期文章將介紹集團管控篇之二：集團管控難題與挑戰(zhàn)及集團管控體系構(gòu)建的內(nèi)在邏輯。

本文作者：張乾惠老師

中天華溥管理咨詢集團項目經(jīng)理，擁有4年企業(yè)實踐經(jīng)驗，3年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務的客戶包括但不限于中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會、國網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團、國網(wǎng)電動汽車服務有限公司、湖北華電電力工程有限公司、國家電網(wǎng)青海省電力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、國科恒泰(北京)醫(yī)療科技股份有限公司等。