導(dǎo)言：

中天華溥為綜合型（多行業(yè)+多模塊）的大型管理咨詢集團(tuán)，中天華溥管理顧問(wèn)的卓越能力是業(yè)內(nèi)之謎——中天華溥始終將案例作為顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)能力提升的一種重要手段，現(xiàn)公開(kāi)公司關(guān)于華為研究的第一期內(nèi)訓(xùn)材料（華為后續(xù)以及其他公司內(nèi)訓(xùn)材料會(huì)陸續(xù)公開(kāi)，請(qǐng)關(guān)注中天華溥官網(wǎng)和微信公眾號(hào)），與同行共享，以推動(dòng)咨詢行業(yè)的進(jìn)步。

華為成立于1987年，是一家由員工持有全部股份的民營(yíng)企業(yè)，目前有18萬(wàn)員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。

華為業(yè)務(wù)布局與規(guī)模變化

以上資料來(lái)源于華為官方公開(kāi)信息。

議題1：華為組織架構(gòu)演進(jìn)是偶然的嗎？

華為組織架構(gòu)演進(jìn)的主要變化點(diǎn)梳理

華為的組織系統(tǒng)由治理層（含經(jīng)營(yíng)層）、職能平臺(tái)、業(yè)務(wù)組織、市場(chǎng)組織、服務(wù)平臺(tái)等幾個(gè)部分構(gòu)成。近年來(lái)的主要變化點(diǎn)如下：

1.治理組織：2009年，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）下設(shè)戰(zhàn)略、變革、產(chǎn)品投資等三個(gè)委員會(huì)，2010年取消；變經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)為CEO/EVPs；增設(shè)常務(wù)董事會(huì)。之后該架構(gòu)未發(fā)生大的變化。

2.業(yè)務(wù)組織：最典型的變化有兩個(gè)看點(diǎn)

（1）手機(jī)業(yè)務(wù)逐步從運(yùn)營(yíng)商體系、終端業(yè)務(wù)中獨(dú)立

（2）2017年增加Cloud BU

3.市場(chǎng)組織：始終堅(jiān)持以區(qū)域?yàn)槭袌?chǎng)主維度。但2010-2013年之間，出現(xiàn)了BG侵蝕區(qū)域的現(xiàn)象，后及時(shí)調(diào)整。

4.研發(fā)組織：經(jīng)歷了從2009年研發(fā)獨(dú)立，到2010-2013年研發(fā)下沉，再到2014年研發(fā)上浮的變化。其中，2011年增設(shè)主導(dǎo)基礎(chǔ)研發(fā)的2012實(shí)驗(yàn)室。

5.職能組織：管理平臺(tái)上比較顯著的變化點(diǎn)是2011年設(shè)置的片聯(lián)到2017年演進(jìn)為總干部部。服務(wù)平臺(tái)（SBG）上無(wú)太大變化，值得注意的是2011-2013年，各SBG產(chǎn)生了強(qiáng)烈擴(kuò)張的沖動(dòng)（比如華為如果對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)重組，完全可以成為聚焦企業(yè)業(yè)務(wù)的第三方物流公司）。

思考：

1.從華為手機(jī)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)演進(jìn)、Cloud Bu的出現(xiàn)，請(qǐng)嘗試說(shuō)明“業(yè)務(wù)與組織”之間的關(guān)系？

2.對(duì)照華為組織演進(jìn)歷史，談?wù)剬?duì)德魯克”管理是一種實(shí)踐“論斷的理解？

3.華為對(duì)組織的功能定位非常清晰（參見(jiàn)華為官網(wǎng)或年報(bào)），既定功能下的組織架構(gòu)該如何安排？驅(qū)動(dòng)架構(gòu)運(yùn)作的機(jī)制有哪些類(lèi)型？

議題2：華為既定業(yè)務(wù)布局下，行業(yè)的關(guān)鍵成功要素有哪些？對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的影響有哪些？

比如運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)業(yè)務(wù)，關(guān)鍵成功要素之一為技術(shù)（可以是領(lǐng)先性、也可能是適配度……），進(jìn)一步需要思考培育技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的組織安排。對(duì)于華為而言，其組織架構(gòu)（不含機(jī)制）上的安排至少有兩個(gè)層面：

1. 第一層：技術(shù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)搭建。（1）應(yīng)用技術(shù)（工程商）。2017年的時(shí)候有主要服務(wù)于運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)BG的產(chǎn)品與解決方案部門(mén)。置于組織體系中的哪個(gè)部門(mén)需要仔細(xì)研究——這方面華為是有過(guò)嘗試和教訓(xùn)的，值得深思。華為2011-2013，將應(yīng)用技術(shù)研發(fā)下沉至BG，出現(xiàn)了重復(fù)開(kāi)發(fā)、不能共享的問(wèn)題，于是2014年又回歸到集中運(yùn)營(yíng)的路子上。（2）前瞻技術(shù)（基礎(chǔ)研究）：2011年，成立了2012實(shí)驗(yàn)室，屬于戰(zhàn)略服務(wù)部門(mén)（SBG）。

2.第二層：技術(shù)系統(tǒng)的資源配置。華為的研發(fā)費(fèi)用的投入很高，在內(nèi)部主要是以應(yīng)用技術(shù)的投入為主。

比如供應(yīng)鏈往往是大型制造企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。華為供應(yīng)SBG，包含供應(yīng)鏈、采購(gòu)與制造。其聚焦新產(chǎn)品試制、高精尖技術(shù)、高端產(chǎn)品等核心制造業(yè)務(wù)，構(gòu)建全球制造網(wǎng)絡(luò)，對(duì)出廠的質(zhì)量、交期、制造成本負(fù)責(zé)，是華為公司支撐各BG全球業(yè)務(wù)的制造大平臺(tái)，覆蓋華為公司所有產(chǎn)品的制造。

思考：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織架構(gòu)、資源配置（如激勵(lì)）在組織中有哪些表現(xiàn)？

2.華為搭建支撐各BU的供應(yīng)鏈、采購(gòu)、制造大平臺(tái)，底層邏輯和內(nèi)部交易機(jī)制各是什么？

3.如何看待“根據(jù)單一業(yè)務(wù)搭建組織（回歸業(yè)務(wù)原點(diǎn)），再立足業(yè)務(wù)群、立足集團(tuán)對(duì)組織多次重組”的組織架構(gòu)搭建思路？

議題3：企業(yè)關(guān)鍵成功要素有哪些？對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的影響有哪些？

技術(shù)是運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)業(yè)務(wù)的行業(yè)關(guān)鍵成功要素，未必是華為成功管理要素

對(duì)華為而言，有組織架構(gòu)和資源配置兩方面的安排已經(jīng)足夠了——問(wèn)題是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)這么辦，對(duì)華為而言，應(yīng)該構(gòu)建怎樣的企業(yè)關(guān)鍵成功要素才能領(lǐng)先或有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？中天華溥觀點(diǎn)認(rèn)為“組織架構(gòu)必須承接業(yè)務(wù)，機(jī)制方能激活組織”，即隱藏在組織架構(gòu)背后的機(jī)制是構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵成功要素最核心的保障。本處只舉例、不點(diǎn)評(píng)

1. 例子1：集體決策機(jī)制。比如EMT、片聯(lián)會(huì)議等，這雖然犧牲了效率，但或許是華為大的決策上從未出現(xiàn)重大事務(wù)的根本保障

2. 例子2：華為“鐵三角”模式。初衷是解決組織當(dāng)中各自為戰(zhàn)的局面，在客戶側(cè)統(tǒng)一界面和工作接口，形成一個(gè)聯(lián)合作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。為此，圍繞重大項(xiàng)目以及優(yōu)質(zhì)資源復(fù)用，華為的資源池出現(xiàn)了——從組織層級(jí)上分代表處、地區(qū)部、公司等三層，從分工上包括交付重裝旅、解決方案專(zhuān)家的資源池等。

3.例子3：干部部。假如華為認(rèn)為干部是關(guān)鍵成功要素之一，則總干部部則是該要素的落地組織。華為組織體系的各層級(jí)均設(shè)有干部部?？偢刹坎渴菑钠瑓^(qū)聯(lián)席會(huì)議組織演變而來(lái)，于2017年正式更名。總干部部負(fù)責(zé)推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)機(jī)制的形成，最大的權(quán)力是干部考察和使用權(quán)。至于總干部部職員選拔與構(gòu)成、議事規(guī)則屬于機(jī)制層面，是確保組織能否支撐干部關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵。

4.例子4：矩陣模式。華為以區(qū)域?yàn)槭袌?chǎng)組織體系安排的主維度，形成了以BG+區(qū)域的矩陣式運(yùn)作架構(gòu)。

5.例子5：模擬利潤(rùn)。在華為財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)中，對(duì)制造、服務(wù)、BG、區(qū)域、項(xiàng)目等均采用獨(dú)立核算模式，進(jìn)而可衡量“局部”績(jī)效。

思考：如何理解與評(píng)價(jià)諸如“戰(zhàn)略決定管控、管控決定架構(gòu)、業(yè)務(wù)決定組織、機(jī)制驅(qū)動(dòng)組織”等之類(lèi)的管理理論/觀點(diǎn)？

附件：關(guān)鍵背景資料，組織架構(gòu)圖來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)

1. 1987-1994，直線型主導(dǎo)

背景：業(yè)務(wù)單一（交換機(jī)）、人員少（93年為600多人）。

2. 1994-2009，矩陣模式主導(dǎo)

背景：（1）多元化。國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩（市場(chǎng)紅利衰減），華為在傳統(tǒng)的程控交換機(jī)領(lǐng)域的利潤(rùn)被吞蝕，造成其面臨著空前的競(jìng)爭(zhēng)壓力（威脅）；但此時(shí)市場(chǎng)需求開(kāi)始多樣化（機(jī)會(huì)）。華為已經(jīng)由單一產(chǎn)品提供商向全面解決方案提供商轉(zhuǎn)變。（2）規(guī)模急速擴(kuò)張。1995年銷(xiāo)售規(guī)模15億，800人；到1998年員工總數(shù)已經(jīng)接近8000人，銷(xiāo)售規(guī)模也接近90億；2004年約3萬(wàn)人；2009年員工9.5萬(wàn)名。

調(diào)整思路：（1）引入矩陣架構(gòu)。在1998年定稿的《華為基本法》中，第四十四條明確提出：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任。（2）指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移。3)2007年地區(qū)部升級(jí)為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個(gè)地區(qū)部；并引入一線“鐵三角”模式。

3. 2010-2017，事業(yè)群主導(dǎo)

2011年，華為提出云管端戰(zhàn)略，成立運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者三大BG，組織架構(gòu)以2011年版本為基礎(chǔ)持續(xù)優(yōu)化。其中反復(fù)點(diǎn)見(jiàn)本文其他部分。

本期研討主持人：劉偉峰  中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)管理學(xué)碩士，現(xiàn)任中天華溥管理咨詢集團(tuán)副總裁，新鄉(xiāng)市萬(wàn)和過(guò)濾技術(shù)股份公司董事、包頭市筑誠(chéng)鋼結(jié)構(gòu)有限責(zé)任公司組織發(fā)展顧問(wèn)、唐山市文化旅游投資集團(tuán)外聘管理顧問(wèn)。專(zhuān)注于戰(zhàn)略與管控、人力與組織、資本運(yùn)作等管理知識(shí)的研究和傳播，累計(jì)服務(wù)客戶數(shù)十家，行業(yè)涉及文化旅游、市政工程、電子商務(wù)、機(jī)械制造、金屬冶金等。