問題的提出：湖北一家制造領域中大型集團人力資源負責人提出問題，老師您給我們說的是戰(zhàn)略決定組織，我去聽培訓老師講課說的是客戶決定流程、流程決定組織，這個提法怎么跟你們說的是相反的？

戰(zhàn)略、客戶、流程、組織這里面到底內部關聯關系是怎樣的？一般在集團里面從事某一模塊工作的中層干部往往容易對這個問題感到困惑不解。針對客戶提出的問題，我們來進行一個小小的演繹，來具體探討一下集團化企業(yè)的組織到底應該如何來進行確定。

問題一：戰(zhàn)略到底是什么？流程到底是什么？組織到底是什么？

舉個例子：秋天到了，一畝地的玉米已經成熟了，可收割了。農民伯伯張三準備帶上倆個兒子去割玉米，計劃一天割完。晚飯過后，張三喊住大兒子張小三和二兒子張小四，召開勞動動員會議：“明天要去割一畝地的玉米，我們一定要在一天把這一畝地的玉米割完，我自己割一半，你倆割一半，如果天黑之前割完并掰完了我們就回家吃飯，如果天黑還沒掰完，孩他娘繼續(xù)掰（偷偷告訴你們，我們自己罰自己去旁邊李四家的田里再割三壟玉米）,為了確保我們能夠割完按時吃飯，小四先去把鐮刀磨快，小三把捆玉米用的的草結先去田里打好，孩兒他娘準備明天五點做好飯…

這里面，整個張三說的所有事情和安排往大了說可以叫戰(zhàn)略，往小了說可以叫計劃，簡單理解戰(zhàn)略就是目標+路徑，這里的目標就是割完一畝地麥子，路徑就是從現在的狀態(tài)到明天晚上這一家四口所作的所有事情。

組織就是張三家的成員扮演的角色：高層管理者張三、設備管理員張小四、綁草結專員張小三、后勤專員張三老婆，另外有各種兼崗情況…

流程就是磨鐮刀+綁草結——割玉米——掰玉米——捆好——…。

問題二：戰(zhàn)略、流程、組織之間的關系到底是什么，到底是戰(zhàn)略決定組織還是流程決定組織？

戰(zhàn)略不僅僅決定了組織，戰(zhàn)略其實決定了一切，正兒八經做過戰(zhàn)略的人都知道，一個戰(zhàn)略基本的要素是：1.行業(yè)整體發(fā)展大勢2.市場盤面大小及客戶需求深入分析3.競爭格局（行業(yè)集中度）4.企業(yè)在行業(yè)里面的定位5.業(yè)務定位（含行業(yè)和企業(yè)內部）及布局6.能力要求7.職能戰(zhàn)略…….

而對于為客戶提供服務或者提供產品的企業(yè)內部管理或者生產流程，實際是分析清楚客戶需求之后，在業(yè)務定位及布局之下，企業(yè)設定的為了實現客戶價值賺取相應回報所要走的步驟，是步驟就有先后順序。流程又劃分為很多種，產品制造相關流程、品質檢驗流程、人力資源規(guī)劃編制流程等等。所以往往企業(yè)研產供銷等部門可以說是按照流程進行設置的，而輔助這些業(yè)務開展的職能部門是按照業(yè)務類別進行劃分和設置。

嚴格意義上來講，是戰(zhàn)略決定了流程，流程又在一定程度上決定了組織，為什么說是一定程度上，因為職能部門的劃分往往就不是嚴格按照流程進行劃分，主流是按照職能類別進行劃分。最終還是戰(zhàn)略決定組織表述最準確、甚至你說戰(zhàn)略決定了人力資源、戰(zhàn)略決定了成本管控、戰(zhàn)略決定了品質管理等等都沒問題，因為一個企業(yè)的戰(zhàn)略就相當于一個人的志向和目標及規(guī)劃，所有事情都是圍繞這個戰(zhàn)略目標和規(guī)劃走的。比如劉備劉皇叔年過四十依然不改年少之志向，興漢室，除曹賊，那么他所作的所有事情都繞此開展，三顧茅廬諸葛亮、關羽死起兵罰吳、諸葛亮明明兵少卻要主動出戰(zhàn)魏國…

放在企業(yè)里面，就是使命愿景價值觀決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略決定一切。

在上述闡述中，還有一個最關鍵要素的企業(yè)核心能力沒有展開論述，嚴格意義來講，戰(zhàn)略決定了核心能力，核心能力才真正決定了組織，篇幅有限不再展開。

到此處，已經將戰(zhàn)略、流程、組織到底是什么和關系到底是什么進行了相關的闡述，下面我們回歸主題。

問題三：集團化企業(yè)組織如何來確定？

1.理清戰(zhàn)略2.做好管控3.設計組織4.缺一不可。

有人要問了，沒有戰(zhàn)略和管控我們就不能做組織嗎，我的回答是可以，但是做與不做意義不是非常大。不理清戰(zhàn)略和管控，咨詢公司能做的就是根據組織設計原則、根據行業(yè)經驗來設計組織，打個比方，這種做法就是“整容手術”，我可以把你整容成范冰冰，但你只是外表是，骨子里還是你自己。

這里面涉及的一個根本問題就是，您的企業(yè)到底是管理問題還是組織問題？

管理問題，諸如制定了制度不執(zhí)行、各子公司跟我們抱怨管理影響企業(yè)發(fā)展、內部流程建設到底是否兼顧了效率與風險、企業(yè)人員流失到底是中層管理不善導致的還是薪酬不滿意導致的等等問題，這類問題是需要內部管理觀念和方式方法的轉變來解決。

組織問題，就是我的架構不利于我整體發(fā)展，我明明戰(zhàn)略上要做投資并購來壯大自己，我組織上戰(zhàn)略和投資并購的人才寥寥無幾，這樣就需要相應的架構和結構調整。

而往往的狀態(tài)是，企業(yè)既有管理問題又有組織問題，交織在一起，這樣建議您既要搞清楚組織內部的運作機制，比如決策機制到底怎么建立，比如風險控制和預警機制到底如何建立，又要根據當前一定要有的能力來對進行相應設計。

今天的問題就探討到這里，謝謝大家。

本期主持人：董忠強老師  中天華溥管理咨詢公司高級項目經理，7年企業(yè)管理及咨詢經驗，具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務的客戶包括但不限于濟南市政設計研究院、安徽寰宇建筑設計院、北電力勘測設計研究院、中輕國際、中材裝備、中鐵隧道集團、武漢郵科院、中國汽車工業(yè)協(xié)會、中國汽車技術研究中心、國家電網公司總部、國網電動汽車公司、國網青海省電力公司、山東金橋汽貿等。