為了對集團下屬各個分子公司進行有效的管理，集團公司必須要設(shè)置一個集團總部，由總部來代表出資人對分子公司進行有效的管控。從這一角度來看，集團總部是集團開展有效管控的平臺型機構(gòu)，是集團管理水平高低的關(guān)鍵所在。因此，抓好總部的機構(gòu)建設(shè)、抓好總部的能力建設(shè)既是組織設(shè)計中的重要任務(wù)，也是集團管控中的重要任務(wù)。

其實，不同類型的企業(yè)集團，需要不同的總部功能，不同總部的功能配置，也會帶來不同的部門設(shè)置，不同的部門設(shè)置當(dāng)然會反過來影響集團整體的管控水平與管控效果。因此總部的部門設(shè)置與職能設(shè)置絕對不是簡單的標(biāo)桿對比、照抄照搬，其與你的產(chǎn)業(yè)特征、戰(zhàn)略方向、管理思想都息息相關(guān)，也就是說適合別人的未必適合你。

根據(jù)總部的功能定位以及發(fā)揮的管控角色，我們認(rèn)為在當(dāng)前的企業(yè)集團中，一共可以大致劃分為四類總部，分別是：投資型總部、管理型總部、經(jīng)營型總部、服務(wù)型總部。

一、投資型總部

投資型總部基本的部門設(shè)置集中在戰(zhàn)略部、投資部，主要關(guān)注對產(chǎn)業(yè)的研究，不斷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中存在的機會，以及行業(yè)中處于估值相對較低的企業(yè)，然后果斷的發(fā)起并購行為，使其成為自己的子公司。

投資型總部對子公司的管理集中在股權(quán)管理、資產(chǎn)管理、高管人員的選聘，通過董事會來影響分子公司的經(jīng)營行為，通過高績效來激勵分子公司的工作熱情。

目前國務(wù)院國資委提倡國有企業(yè)通過管資產(chǎn)來對國有企業(yè)進行管理，國有資產(chǎn)管理公司、國有投資公司也都屬于投資型總部。這類總部基本不管業(yè)務(wù)，主要通過董事會來對分子公司進行管理，董事會其實也就是管人，通過控制董事會來控制經(jīng)營高管人才的選聘以及激勵，從而激發(fā)經(jīng)營管理團隊的經(jīng)營熱情。

同時，國有資產(chǎn)管理公司還通過審計監(jiān)察來監(jiān)督分子公司的經(jīng)營行為，這就要求每家分子公司都具備非常完善的制度體系或者內(nèi)控體系，通過依據(jù)內(nèi)控體系對分子公司的經(jīng)營行為進行審計監(jiān)督，就能夠從過程上發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的漏洞，及時采取措施，實現(xiàn)總部的管控意圖。

總之，投資型總部的規(guī)模比較小，部門比較少，除了管戰(zhàn)略和投資，就是管資產(chǎn)、管人，同時通過審計監(jiān)察系統(tǒng)來做好經(jīng)營過程管控。

二、管理型總部

管理型總部已經(jīng)成為一個大型企業(yè)集團的首選組織結(jié)構(gòu)，其產(chǎn)業(yè)基本特征是集團包含幾個非常明確的業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)板塊占集團比重相當(dāng)并且比較穩(wěn)定，每個業(yè)務(wù)板塊都會包含若干家獨立的經(jīng)營單位，業(yè)務(wù)板塊層面已經(jīng)形成事實的子集團負(fù)責(zé)孫公司層面具體的業(yè)務(wù)運營。

在這種背景下，集團總部的部門設(shè)置集中在職能領(lǐng)域以及監(jiān)督領(lǐng)域，基本不涉及到業(yè)務(wù)層面。典型的企業(yè)類型如央企的華潤集團和民企的復(fù)星集團。板塊特征鮮明，子集團負(fù)責(zé)板塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合以及業(yè)務(wù)監(jiān)督運營，孫公司負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)運營，總部只從戰(zhàn)略職能、經(jīng)營計劃職能、財務(wù)職能、人力資源職能進行管理。同時審計監(jiān)察部門也是必設(shè)機構(gòu)，通過審計監(jiān)察來監(jiān)督子公司的經(jīng)營過程。

三，經(jīng)營型總部

一個業(yè)務(wù)類型比較單一的企業(yè)集團，基本上可以設(shè)置一個經(jīng)營型總部了。經(jīng)營型總部的一個特征就是總部既有負(fù)責(zé)職能管控的戰(zhàn)略、人力、財務(wù)部門，又有負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管控的部門，比如產(chǎn)、供、銷、存。

經(jīng)營型總部的管控深入到業(yè)務(wù)層面，細(xì)化到每個分子公司的經(jīng)營計劃、操作流程、組織崗位標(biāo)準(zhǔn)化都能夠政出一門。在這種情況下，分子公司就變成了一個純粹的執(zhí)行機構(gòu)，甚至是只能發(fā)揮一個生產(chǎn)車間的職能了。

經(jīng)營過程的標(biāo)準(zhǔn)化可以使集團總部發(fā)揮集中管理的功能，集團總部可以不斷總結(jié)在集團內(nèi)外部經(jīng)過驗證有效的先進管理模式與管理方法，不斷的推廣實施到各個子公司中去，幫助分子公司改善自己的管理行為，從而提高管理效率。

經(jīng)營型總部要想做好，一定要在總部積聚一批對業(yè)務(wù)熟悉、熟悉基層工作情況、同時又懂管理的高端人才，這些人才既有綜合的管理經(jīng)驗，又在基層摸爬滾打過，制定出的各類流程制度標(biāo)準(zhǔn)才能夠符合分子公司的實際，不至于出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象。

還有一個特點，就是由于此類集團的業(yè)務(wù)類型單一，分子公司基本都是同質(zhì)化經(jīng)營，因此，此類集團下屬分子公司基本都是按照地域來分布的。比如國家電網(wǎng)公司，下屬的分子公司就叫各省電力公司，再下邊就是各地市電力公司等等。各個分子公司之間業(yè)務(wù)不相重合，運營相似度高，可以達(dá)到相互借鑒的基本目的。

四，服務(wù)型總部

服務(wù)型總部其實不屬于集團管控的總部類型，而是出自某些集團領(lǐng)導(dǎo)錯誤的管理理念。在一些企業(yè)集團中，領(lǐng)導(dǎo)的一個堅定思維是只有基層單位才是賺錢的，總部就是費用中心，因此我們總部不能太大，人不能太多，同時要做好對分子公司的服務(wù)，協(xié)助分子公司做好經(jīng)營工作。

這種管理向分子公司傾斜、向業(yè)務(wù)單位傾斜的思維，最終就會造成服務(wù)型總部。服務(wù)型總部的特點是由于集團總部領(lǐng)導(dǎo)的錯誤思維，總部各部門對分子公司的事務(wù)不敢管，不能管，只要業(yè)務(wù)單位有急事，就馬上違反常規(guī)程序來推進，越過很多審批節(jié)點和流程，直接上報到總裁層。

而總部人數(shù)比較少，人員大多數(shù)來自新畢業(yè)的學(xué)生，既沒有管理經(jīng)驗，也沒有基層經(jīng)驗，對分子公司的經(jīng)營也沒法提出意見，因此也沒有辦法行使管控職能。在這種背景下，分子公司對總部部門缺乏基本的尊重，認(rèn)為這些人的管理審核只有浪費時間，最終還是要上報到領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也覺得這些部門人員無法給領(lǐng)導(dǎo)提出有效建議，習(xí)慣于越過總部部門與分子公司溝通，最終不斷弱化了總部部門。

總部部門的弱化帶來很大的問題，因為長期無法發(fā)揮總部的專業(yè)職能，集團領(lǐng)導(dǎo)的決策就會缺乏專業(yè)的支撐，決策失誤的可能性大大增加。同時集團高層陷于日常事務(wù)，就沒有時間和精力去思考集團整體的發(fā)展與布局問題。

我記得在新東方時給俞敏洪提出建設(shè)強勢總部的建議，俞敏洪說張老師您放心，我們集團300多個學(xué)校，每個校長都很聽話，讓干嘛干嘛。我反駁說，俞總您說的是強勢領(lǐng)導(dǎo)，不是強勢總部，這兩個是相矛盾的。

服務(wù)型總部的另一個特征是，下屬分子公司的管理依賴于能人管理，集團副總特別喜歡兼任分子公司總經(jīng)理，以此來快速的解決問題。這也在客觀上帶來這些領(lǐng)導(dǎo)不愿意接受總部部門的管控，而習(xí)慣于直接向集團總裁甚至董事長匯報工作。

可以說，缺乏了專業(yè)管理的總部最終只會淪落到一個抄抄寫寫、上傳下達(dá)的文職化、行政化、空心化的總部。