一、自營連鎖餐飲企業(yè)前景更好

餐飲服務(wù)行業(yè)的進入門檻低，我國餐飲服務(wù)行業(yè)市場集中度始終不高，始終由獨立運營餐廳（單體、獨立經(jīng)營）所主導（如圖1所示，2013-2017年，獨立經(jīng)營餐廳的收入占比始終最高）。

鑒于自營連鎖餐飲企業(yè)的資本實力、品牌力、經(jīng)營管理能力方面的天然優(yōu)勢，預(yù)計未來若干年，自營連鎖餐飲模式或?qū)⒗^續(xù)獲得更佳的業(yè)績表現(xiàn)（如圖1所示，2013-2017年，自營連鎖餐廳的收入CAGR為12.9%）

圖表1中式餐飲經(jīng)營模式的市場份額及變化

二、海底撈成長的基本邏輯：自下而上的裂變式擴張

海底撈出色的經(jīng)營能力（比如近3年來的翻臺率始終維持在4-5之間、人均消費維持在90元以上、每年新增門店數(shù)量數(shù)十家）與其成長的基本邏輯（如圖2所示）有關(guān)。

圖表2海底撈成長的基本邏輯

三、海底撈組織體系中的四大角色及六個基本運行原理

 2016年，海底撈對組織架構(gòu)進行的重組，核心的業(yè)務(wù)組織角色包括總部餐廳管理的關(guān)鍵職能、總部教練組織、門店與抱團小組等四個。

（一）門店：是最小的業(yè)務(wù)單元，師徒制與店長負責制最為津津樂道

海底撈擁有300多家餐廳，員工總?cè)藬?shù)超過5萬人。每個餐廳的人員配置在100-150人之間，餐廳主要角色有店長、大堂經(jīng)理、初級職位（新入職者；雜工、清潔工）、中級職位（洗碗工、備菜員）和高級職位（服務(wù)員、食品安全員）等。

  1、海底撈的店長培養(yǎng)采用師徒模式。

海底撈目前擁有300多名店長、400多名儲備店長。師徒之間采用了類似安利公司的利益綁定模式，即，店長享有其本人所管理門店的業(yè)績提成，還在其徒弟和徒孫（三級）所管理門店中享有提成。店長獲得以下兩種收入中較高的一種：

（1）計算方式一：其管理門店利潤的2.8%；

（2）計算方式二：其管理門店利潤的0.4%+其徒弟管理門店利潤的2.8%到3.1%+其徒孫管理門店利潤的1.5%。

2、店長擁有較高的自治權(quán)和職級

店長擁有較高的門店經(jīng)營自主權(quán)，如門店員工聘用、解聘、晉升、折扣、個性化服務(wù)等。

海底撈采用扁平化的管理思路，店長直接向高管層匯報。

3、標準化與人性化

海底撈在門店標準化建設(shè)上，有一條規(guī)則特別值得注意：總部從未規(guī)定服務(wù)員服務(wù)步驟的固定標準，并鼓勵員工判斷如何為顧客提供最佳服務(wù)。

（二）組長：抱團發(fā)展模式是亮點

 1、抱團發(fā)展模式源于其戰(zhàn)略布局的判斷。

海底撈要求地域相近的若干門店形成一個抱團組織（正式成立的抱團組織為43個，涵蓋超過350家門店），這是因為海底撈相信：（1）門店之間形成有效、合理的互助關(guān)系，可以顯著提高管理效率，并化解部分總部職能，避免隨規(guī)模擴大滋生冗繁總部。（2）抱團組織內(nèi)的門店因分布在同一區(qū)域，共享信息、資源，具有共同解決當?shù)貑栴}的能力，實現(xiàn)一定程度的自我管理，提高當?shù)毓芾淼耐该鞫群托省?span lang="EN-US">

2、抱團組織設(shè)組長。

抱團組織一般由5-18家門店（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），并以有能力的店長（通常是組織內(nèi)的師傅）擔任組長。組長需要制定本抱團組織的長期發(fā)展計劃，涉及當?shù)匦碌觊_拓、人才培養(yǎng)、下一代組織裂變等，以構(gòu)成公司長遠戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

（三）總部：抓關(guān)鍵、守住系統(tǒng)性風險

海底撈的總部關(guān)于餐廳管理的核心功能主要是供應(yīng)鏈管理與采購、IT、財務(wù)、食品安全、法律、餐廳擴張戰(zhàn)略等。

圖表3海底撈總部核心職能管控

（四）教練組織：類似于BP\OD

海底撈設(shè)教練組織，為店長提供餐廳管理方面的指導、建議和評估。教練的主要職責包括負責新店拓展戰(zhàn)略指引、新門店運營支持、大堂經(jīng)理及后備店長的發(fā)展通道、績效評估、裝修翻新的工程協(xié)調(diào)、菜品開發(fā)、財務(wù)監(jiān)管、為C級餐廳提供績效改善指導、人力資源管理與協(xié)調(diào)等。

目前在編教練10多人。多數(shù)教練曾擔任店長或擁有餐廳工作的豐富經(jīng)驗，部分教練為全職（也可能在總部擔任部門主管），直接向首席運營官匯報。

（五）供應(yīng)鏈管理：關(guān)聯(lián)控制

鑒于對第三方餐飲供應(yīng)能力的判斷，海底撈陸續(xù)成立成立相關(guān)業(yè)務(wù)的獨立專業(yè)化公司，如頤海集團、蜀海集團、蜀韻東方、微海咨詢等，配套公司與海底撈之間以市場化方式合作。

（六）新店拓展：自下而上的裂變發(fā)展模式

海底撈的總部并不負責制定新店拓展的數(shù)量計劃，其更關(guān)注店長儲備人才——新店高質(zhì)量擴張的牛鼻子。新店拓張的力量來源于下——師徒制（以利益綁定為保障）為店長積極開設(shè)新店提供了動力，總部要求店長每兩年開設(shè)一家新餐廳、并卡好符合什么條件的店長有新店拓展權(quán)。

四、結(jié)語

一個企業(yè)的成功均是當下的成功，其當下的管理理念與做法多源于其歷史、其所處的社會文化、領(lǐng)導人心智，該類假設(shè)并不能保證其持續(xù)成功。

從海底撈20多年的發(fā)展歷程看，其是成功的，其做法可以借鑒、但不能被照搬——離開了自身歷史的做法，無疑是經(jīng)驗主義、教條主義。

作者簡介：

劉偉峰先生，中國農(nóng)業(yè)大學管理學碩士，現(xiàn)任中天華溥管理咨詢集團副總裁，新鄉(xiāng)市萬和過濾技術(shù)股份公司董事、包頭市筑誠鋼結(jié)構(gòu)有限責任公司組織發(fā)展顧問、唐山市文化旅游投資集團外聘管理顧問。專注于戰(zhàn)略與管控、人力與組織、資本運作等管理知識的研究和傳播，累計服務(wù)客戶數(shù)十家，行業(yè)涉及文化旅游、市政工程、電子商務(wù)、機械制造、金屬冶金等。