又到了啟動年度經營計劃編制的時間窗口，業(yè)務單元的經營目標是其中最重要、最敏感的課題。

本文只聚焦討論如何破解業(yè)務單元負責人對自身所承擔年度經營目標的不公平感的問題。

1、討論環(huán)境

業(yè)務單元負責人對所領經營目標的不公平感在以下三個環(huán)境中討論：

環(huán)境一：經營目標定義。公司的經營目標是“在一定時期企業(yè)生產經營活動預期要達到的成果，是企業(yè)生產經營活動目的性的反映與體現(xiàn)”（百度百科），經營目標不只是財務指標維度的（如營收、利潤），還包含重大舉措維度的（如技改工程、啟動IPO）。

環(huán)境二：組織形態(tài)。公司有多個業(yè)務單元，且業(yè)務單元的經營目標的實現(xiàn)程度與該單元負責人的利益掛鉤。

環(huán)境三：制定流程。非業(yè)務單元對業(yè)務單元年度經營目標的制定有重大影響（比如集團設立了經營計劃類的職能部室）。

2、典型現(xiàn)象

業(yè)務單元負責人對所領經營目標的不公平感的典型現(xiàn)象主要有以下四個方面的表現(xiàn)：

現(xiàn)象一：內部橫向比較產生不公平（公正）感。典型的論調如“有點的公司營收增長目標只有10%，我這高達30%”。

現(xiàn)象二：自身縱向比較產生不公平感。典型的論調如“去年的增幅才10%，今年一下子加碼30%”。

現(xiàn)象三：外部橫向比較產生不公平感。典型的論調如“XX公司/行業(yè)的增幅才10%，我這目標增幅高達20%”。

現(xiàn)象四：獎懲不對等產生的不公平感。典型的論調如“完不成罰得多，完成了獎得少”。

3、業(yè)務單元負責人對不公平感的典型反應模式

業(yè)務單元負責人為降低不公平感、或為了抵制不公平感的典型反應模式有：

扣帽子。即便集團有專職、專業(yè)的業(yè)務研究部門，實踐中對業(yè)務所處環(huán)境理解最為透徹、掌握信息最為全面的還是業(yè)務單元。當集團所提出的目標不利于自身時，業(yè)務單元可能會發(fā)出“集團的人不懂業(yè)務”的聲音，導致的結果往往是集團職能部室的妥協(xié)與不作為，將難題丟個領導班子。

討價還價。當不公平感蔓延，業(yè)務單元負責人寧愿相信，“會哭的孩子有奶吃”。因此，在目標的磋商過程中，常常以縱向和橫向的比較、現(xiàn)實中的困難游說領導班子，進而影響集團的決策，導致的結果，不只是降低了計劃制定的效率，還有可能導致目標制定過程的形式主義。

業(yè)績跨期調節(jié)。當激勵機制存在漏洞時，業(yè)務單元負責人可能會對當期業(yè)績進行調節(jié)（如銷售合同的延期簽訂），以實現(xiàn)自身利益的跨期最大化。

消極抵制。當訴求得不到滿足，部分大局意識不強的負責人，可能會產生諸如“目標是領導定的”、“反正完不成”的心理假設，對此不加警惕往往會帶來兩個嚴重的后果：其一，形成因負面情緒而走到一起的非正式組織；其二，業(yè)務部門與集團總部機構之間產生軟對抗，總部角色日弱、履職日艱，輿論為業(yè)務系統(tǒng)把持。

4、不公平感如何破

如何有效降低不公平感，方案層面（比如可以考慮引入任期制考核、設定目標基準期、增量考核等）、當然要以立足企業(yè)實際、以問題為導向的。本文只談實踐中常常被忽略的達成有效目標的兩個基本前提。

基本前提一：理念達成共識。企業(yè)要堅信目標確定的依據一定有主次之分，不能陷入“權變主義”的思潮中。目標值的確認主要綜合考慮歷史數據、行業(yè)情況、戰(zhàn)略目標、領導期望等四個方面的因素。一般而言，應該秉承“以內部為主”的導向，即，旗幟鮮明的傳達“戰(zhàn)略需求是確認經營目標首要的、主要的考慮因素”的信號。

基本前提二：資源準備度和匹配度足夠。由對業(yè)務不精通的群體深度介入經營目標的制定流程中是一場災難。當資源準備度和匹配度始終無法跟上的時候，也許就到了重構組織定位和劃分集分權、建立新的激勵與約束機制的時候了。

作者簡介：

劉偉峰先生，中國農業(yè)大學管理學碩士，現(xiàn)任中天華溥管理咨詢集團副總裁，新鄉(xiāng)市萬和過濾技術股份公司董事、包頭市筑誠鋼結構有限責任公司組織發(fā)展顧問、唐山市文化旅游投資集團外聘管理顧問。專注于戰(zhàn)略與管控、人力與組織、資本運作等管理知識的研究和傳播，累計服務客戶數十家，行業(yè)涉及文化旅游、市政工程、電子商務、機械制造、金屬冶金等。