集團公司戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略不同，在組織特征上屬于一個集團總部下轄數(shù)個分子公司的運營模式，在戰(zhàn)略上屬于多個企業(yè)或產(chǎn)業(yè)布局，共同實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略的方式。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，集團企業(yè)的運營模式已經(jīng)有了多年的實踐，但是從戰(zhàn)略布局來看，并沒有一個非常明確的指導(dǎo)框架，中天華溥根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗與思考，總結(jié)出來四種典型的集團戰(zhàn)略布局模式。

一、規(guī)?；瘧?zhàn)略—典型企業(yè)：國家電網(wǎng)、格力電器

第一種類型的集團型企業(yè)可以總結(jié)為規(guī)?；瘧?zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)上屬于單一產(chǎn)業(yè)，在戰(zhàn)略上通過不斷的擴大經(jīng)營規(guī)模降低企業(yè)運營成本，形成市場上的壟斷型企業(yè)。這里面比較典型的比如國家電網(wǎng)公司，主要業(yè)務(wù)是電網(wǎng)的建設(shè)、運營與調(diào)度，在組織上通過全國布局來擴大經(jīng)營規(guī)模。國家電網(wǎng)公司第二層的組織結(jié)構(gòu)是各省級電力公司，各省電力公司雖然經(jīng)營地域不同，但是所從事的業(yè)務(wù)具有極高的趨同性，各自的組織結(jié)構(gòu)也基本一致，通過高度標(biāo)準(zhǔn)化的組織與運營模式來實現(xiàn)企業(yè)成本的不斷下降、服務(wù)水平的不斷提高、技術(shù)不斷的投入創(chuàng)新，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

另一個比較知名的規(guī)?；瘧?zhàn)略企業(yè)是格力電器，格力電器算是全球比較有特點的制造型企業(yè)，最著名的就是其通過一款單一的空調(diào)產(chǎn)品，實現(xiàn)了進入世界500強的神奇目標(biāo)，這個在全球是絕無僅有的創(chuàng)舉。一本企業(yè)特別是中國企業(yè)稍微規(guī)模大了一點之后，往往就會考慮走多元化戰(zhàn)略，即進入不同的產(chǎn)業(yè)來賺錢，可是格力電器能夠幾十年如一日的在空調(diào)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新、引領(lǐng)潮流，并且做到全球的獨樹一幟，實在是值得尊重。

規(guī)?；瘧?zhàn)略的組織特征具有自己的特點，總部基本屬于運營型總部，也就是總部按照業(yè)務(wù)鏈條來設(shè)置部門結(jié)構(gòu)，在管控上總部注重業(yè)務(wù)管控，通過不斷研究組織運營模式，在運營流程領(lǐng)域進行精細(xì)化管理，指導(dǎo)下屬企業(yè)的具體經(jīng)營工作，而作為下級公司的分子公司，到最后僅僅變成一個生產(chǎn)單位。

二、產(chǎn)品協(xié)同化戰(zhàn)略—典型企業(yè)：中糧集團

產(chǎn)品協(xié)同化戰(zhàn)略的集團基本在一個產(chǎn)業(yè)鏈條進行布局，通過掌握一個產(chǎn)業(yè)的核心環(huán)節(jié)，來控制產(chǎn)業(yè)鏈中其他環(huán)節(jié)，并使這些環(huán)節(jié)為核心業(yè)務(wù)來進行服務(wù)的戰(zhàn)略模式。

產(chǎn)品協(xié)同化戰(zhàn)略首先要關(guān)注協(xié)同一詞，也就是集團的戰(zhàn)略布局目的性比較強，雖然涉及不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是業(yè)務(wù)之間具有較強的關(guān)聯(lián)性，基本屬于圍繞著核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來開展運營。這里面我們就可以發(fā)現(xiàn)一個問題，就是產(chǎn)品協(xié)同化戰(zhàn)略一定要有一個核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)都是為這個核心業(yè)務(wù)做配套服務(wù)的，而且這些業(yè)務(wù)基本上屬于同一個產(chǎn)業(yè)，屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈上不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，這幾個特征我們要記住，比較典型的如汽車產(chǎn)業(yè)就是如此，汽車產(chǎn)業(yè)由于代表著工業(yè)化制造的頂峰，因此產(chǎn)品配套特別復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)鏈條也比較長，但是從一個大型的汽車集團來看，無論進入到哪一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都是為整車廠做配套服務(wù)的。

國內(nèi)在戰(zhàn)略表述上屬于產(chǎn)業(yè)協(xié)同化集團戰(zhàn)略比較典型的企業(yè)就是中糧集團，中糧集團作為一家央企，在國資委對央企提出回歸主業(yè)的要求下，提出的戰(zhàn)略表述為：中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，致力于打造從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)。這種全產(chǎn)業(yè)鏈的表述決定了中糧主要的業(yè)務(wù)模塊都是圍繞著食品展開，那么在這一產(chǎn)業(yè)鏈上的主要環(huán)節(jié)是什么呢？在中糧的眼中是種子業(yè)務(wù)與深加工業(yè)務(wù)，因為中糧戰(zhàn)略認(rèn)為，這兩個核心環(huán)節(jié)是決定食品健康的最關(guān)鍵部分。

需要引起我們注意的是，集團企業(yè)在盈利模式上未必集中于核心環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)只是控制整個產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)，未必是規(guī)模最大、利潤最豐厚的環(huán)節(jié)，但肯定是進入到產(chǎn)業(yè)中的關(guān)鍵咽喉要道。比如在農(nóng)業(yè)中的種子環(huán)節(jié)規(guī)模一般比較小，難以形成大量的利潤空間，所以種子環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利潤并不是中糧集團的關(guān)注重點，控制種子環(huán)節(jié)只是形成中糧集團產(chǎn)業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

汽車產(chǎn)業(yè)也是如此，整車環(huán)節(jié)目前也不是汽車產(chǎn)業(yè)利潤最豐厚的領(lǐng)域，零部件的利潤與規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于整車環(huán)節(jié)，但是如果沒有整車這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，零部件根本就沒法在產(chǎn)業(yè)鏈中進行競爭，這也就是產(chǎn)品協(xié)同化戰(zhàn)略的魅力所在。

三、產(chǎn)業(yè)協(xié)同化戰(zhàn)略—典型企業(yè)：國美集團、迪士尼、沃爾瑪集團

產(chǎn)品協(xié)同化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)布局集中于同一產(chǎn)業(yè)鏈條的不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品互動的局面，目的是為了控制整個產(chǎn)業(yè)鏈，從而獲取超額產(chǎn)品利潤，這屬于典型的相關(guān)多元化戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)協(xié)同化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)布局則屬于非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)從業(yè)務(wù)屬性來看互不相關(guān)，但是通過巧妙的產(chǎn)業(yè)協(xié)同安排，形成了相互支撐、主次分明、層次清晰的產(chǎn)業(yè)互動戰(zhàn)略。

我們先舉一個簡單的例子國美集團，我們知道國美電器屬于零售型企業(yè)，但是零售型企業(yè)秉承的是薄利多銷、甚至是零利、負(fù)利多銷的模式。但是利潤這么薄，為什么許多企業(yè)還愿意進入到零售領(lǐng)域呢？國美集團給我們提供了最直接的答案。零售企業(yè)有一個關(guān)鍵的模式理論，也就是賬期理論。比如海爾電器，把自己生產(chǎn)的一臺冰箱送到國美電器商城來銷售，90天以后帶著送貨單和發(fā)票來國美電器結(jié)算，這個90天就是賬期。這里面問題就來了，國美電器通過超低價的規(guī)模效應(yīng)轟炸，在20天內(nèi)就把這個冰箱賣出去了，也就是國美電器的出貨期是平均20天。從20天到90天里，電器銷售的資金就沉淀在國美電器的賬戶上，這些錢不用付一分錢利息，也不用考慮還款的問題（因為現(xiàn)金以流水方式源源不斷的進來）。國美電器當(dāng)年把這些錢拿來去做房地產(chǎn)，除了電器板塊，國美集團還有一個地產(chǎn)板塊—國美地產(chǎn)和鵬潤地產(chǎn)。正是這些來源于零售領(lǐng)域的無風(fēng)險資金，讓國美集團在市場了囤積了大量的土地，獲取了大量的利潤，在零售與地產(chǎn)之間形成了非常典型的產(chǎn)業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略。

國美集團的“貿(mào)易+地產(chǎn)”模式

當(dāng)然國美集團的產(chǎn)業(yè)協(xié)同化戰(zhàn)略做的比較初級，現(xiàn)在全世界的企業(yè)都知道“零售產(chǎn)業(yè)+”的戰(zhàn)略模式，也不新鮮了，而另一個將產(chǎn)業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略做到極致的是好萊塢頂級動畫影視公司迪士尼。

具體總結(jié)起來，迪士尼的商業(yè)模式是典型的一魚多吃的商業(yè)模式理論。

從核心來講，迪士尼是以動漫電影制作起家，因此其電影事業(yè)部是公司的核心以及前導(dǎo)部門。利用美國電影制作中的優(yōu)秀的商業(yè)化模式，可以充分發(fā)掘新影片制作中的優(yōu)秀賣點與商業(yè)推廣核心。迪士尼的電影制作事業(yè)部通過充分的商業(yè)調(diào)研，研究、調(diào)查消費者喜愛的電影作品的主要元素，從而以此為核心制作電影作品，構(gòu)建動畫形象。根據(jù)商業(yè)要求，迪士尼在制作每一部電影時，要求該部電影必須要有兩個主要動畫形象與五個次要動畫形象，從而在未來滿足商業(yè)化的要求。在制作電影動畫形象時，電影事業(yè)部通過市場調(diào)查，集中大多數(shù)觀眾所喜愛的因素，從外貌形象、表情、性格、動作、膚色等細(xì)小環(huán)節(jié)來吸引觀眾，從而帶來電影一旦公映就一炮打響的效果。

待新的影片熱映以后，經(jīng)過多番的炒作與推廣，電影里的動畫形象已經(jīng)為觀眾所津津樂道時，迪士尼的電影制作事業(yè)部及時將影片中的形象授權(quán)給消費者產(chǎn)品事業(yè)部。我們大家都知道，光憑電影放映是很難賺到錢的，特別是一部精心制作的電影需要耗費大量成本，熱播時間又十分有限，在大眾電影市場競爭激烈的情況下，一部電影即使成功熱播，所獲利潤也是有限。因此為了充分利用電影創(chuàng)造的效果，發(fā)揮其中內(nèi)涵的商業(yè)要素，攤平與降低制作成本，迪士尼授權(quán)其下屬消費者產(chǎn)品事業(yè)部充分利用影片中的產(chǎn)品形象。消費者產(chǎn)品事業(yè)部將影片中熱播的動畫人物形象制作成玩具，并且授權(quán)管理在服飾、文具、娛樂等其他產(chǎn)品上充分使用迪士尼的動畫形象，最大限度的賺取利潤。

第三個層次，迪士尼在全球各地?fù)碛兴膫€迪士尼主題公園（美國兩個、法國巴黎一個、日本東京一個、中國香港一個，上海是第六個在建項目）。迪士尼電影事業(yè)部同時將電影中的動畫形象授權(quán)給迪士尼樂園，迪士尼樂園以此為核心規(guī)劃公園的主題游玩項目，吸引游客。全球各地的小朋友都把能夠到迪士尼樂園玩一次做為一個重要的愿望。每天全球的迪士尼樂園都要接待十幾萬來自全球各地的參觀游玩者。這還不夠，迪士尼樂園充分利用了綜合性消費娛樂的理念，在公園內(nèi)，酒店休閑、迪士尼產(chǎn)品售賣、購物、娛樂等項目交織在一起，可以令消費者充分利用在園內(nèi)的時間來促進消費，從而使迪士尼樂園能夠保持一個較高的盈利水平。

最后一個層次，迪士尼還非常周到的想到，全球各地的小朋友并不是都有機會到迪士尼樂園去游玩，為此，迪士尼的傳媒事業(yè)部會組織巡演團隊到全球各地去巡回演出，專門滿足那些無法到迪士尼公園去游玩的小朋友接近迪士尼人物形象的愿望。大家不要小看了這個迪士尼全球巡演團隊，這個團隊一年的巡演收入一點都不比一個實體的迪士尼樂園低。此外，迪士尼旗下的傳媒事業(yè)部還擁有數(shù)十個直屬的廣播電臺，可以授權(quán)其播放迪士尼的作品，從而帶來的廣告收益也是十分可觀。

迪士尼公司的一魚多吃的商業(yè)模式理論依賴的首先是以商業(yè)的角度來開展電影制作與形象開發(fā)，同時更重要的是通過總部對各個事業(yè)部之間的有效調(diào)配，發(fā)揮總部調(diào)控作用。通過四個主要事業(yè)部的層層傳遞，迪士尼能夠?qū)㈦娪笆聵I(yè)部制作的優(yōu)秀動畫形象潛在的利益充分挖掘出來，每一次的利益挖掘都是對前期制作費用的攤薄，也是對每次制作的利潤加厚，一魚多吃，造就了迪士尼的百年不衰。

迪士尼的“一魚多吃”模式

四、周期對沖戰(zhàn)略—典型企業(yè)：華潤集團、復(fù)星集團、和記黃埔集團

中國的企業(yè)集團與國外不同，大多數(shù)中國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局并不是以戰(zhàn)略協(xié)同為模式，而看似由很多散點組成，但是這種散點式的戰(zhàn)略模式看似無規(guī)律，其實也有其自己的內(nèi)在邏輯。

集團性企業(yè)在擴張的過程中遇到的最大的風(fēng)險就是現(xiàn)金流風(fēng)險，而那種不考慮產(chǎn)業(yè)周期，不考慮公司現(xiàn)金流，盲目擴張的企業(yè)，就會將一個個處于行業(yè)成長期的業(yè)務(wù)變成一口口吞噬集團現(xiàn)金流的猛虎，最終也將吞噬掉整個企業(yè)未來的生存機會。

周期對沖戰(zhàn)略就是要求集團在選擇多元化業(yè)務(wù)時，除了要時時關(guān)注國家政策導(dǎo)向以及宏觀經(jīng)濟發(fā)展走勢之外，更要仔細(xì)研究所選擇產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)金流特點以及切入該產(chǎn)業(yè)的時間點。企業(yè)要根據(jù)集團現(xiàn)有現(xiàn)金流情況，謹(jǐn)慎選擇集團業(yè)務(wù)組合，避免形成多個業(yè)務(wù)處于相同的成長周期，帶來忙閑不均的情況。

周期對沖戰(zhàn)略強調(diào)了集團戰(zhàn)略管理中的兩個關(guān)鍵點，一是要選擇做正確的事情，即根據(jù)集團內(nèi)部情況，根據(jù)國家宏觀政策與產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期，選擇適合的行業(yè)進入，做自己適合的事情；二是要選擇正確的時間，有些行業(yè)雖然很誘人，也由于外界環(huán)境和國家政策等原因，一定會獲得較大的成長空間，但是目前未必適合于本集團，一旦貿(mào)然進入，必然會帶來巨大的資金黑洞，不但這個行業(yè)的發(fā)展無以為繼，甚至可能拖垮整個集團。在正確的時間選擇做正確的事情，正是集團性企業(yè)產(chǎn)業(yè)周期戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問題。

復(fù)興集團的郭廣昌在選擇締造企業(yè)帝國時充分利用了這一戰(zhàn)略思路，他充分利用了國家政策環(huán)境給企業(yè)帶來的絕佳契機，自成立20多年以來，集團先后擁有了地產(chǎn)、鋼鐵、醫(yī)藥、高科技、投資等多個業(yè)務(wù)板塊，各個業(yè)務(wù)板塊都是在國家提出振興相關(guān)產(chǎn)業(yè)的時候及時切入的，充分享受到了國家宏觀經(jīng)濟政策波動的紅利。另外，郭廣昌所選擇的產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)金產(chǎn)出量與現(xiàn)金投入量能夠基本保持平衡，保證了集團穩(wěn)健的財務(wù)政策，控制了財務(wù)風(fēng)險，這也充分體現(xiàn)出滬籍商人穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)作風(fēng)。

當(dāng)然，來自香港的和記黃埔集團恰恰是周期對沖戰(zhàn)略的鼻祖，和記黃埔的產(chǎn)業(yè)投資雖然遍布各個行業(yè)，但是李嘉誠憑借超強的政策敏感以及對產(chǎn)業(yè)本身深刻的理解，很好的應(yīng)用了產(chǎn)業(yè)周期以及業(yè)務(wù)互補的戰(zhàn)略方法，他寧可連續(xù)十年停止不動，睜大眼睛觀察著外界政策、經(jīng)濟環(huán)境所發(fā)生的變化，同時積累著手中的現(xiàn)金，一旦時機出現(xiàn)就毫不猶豫果斷出手，正是這種優(yōu)秀的戰(zhàn)略素質(zhì)，才造就了當(dāng)今和記黃埔集團的超強陣容。

和記黃埔秉承如下產(chǎn)業(yè)組合原則：

1、產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性；

2、產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡；

3、產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，又要有服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)；

4、產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有發(fā)展周期上互補的企業(yè)；

5、每個產(chǎn)業(yè)板塊至少培育一個融資平臺。

和記黃埔的“周期對沖模式”

正是由于這樣的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，使得和記黃埔集團的經(jīng)營一直保持著非常穩(wěn)健的態(tài)勢。在經(jīng)歷過1997年東南亞金融危機、2008年全球金融危機之后，和記黃埔一直能夠比其他香港的重要地產(chǎn)集團如新世界等大腕企業(yè)更為容易的渡過難關(guān)。雖然產(chǎn)業(yè)中的每個業(yè)務(wù)都由于經(jīng)濟周期的原因出現(xiàn)了明顯的上下波動，但是從整體來看，由于各個產(chǎn)業(yè)之間的相互補充，和記黃埔集團整體的財務(wù)表現(xiàn)一直處于穩(wěn)健上升的趨勢中。

周期對沖戰(zhàn)略強調(diào)各個產(chǎn)業(yè)之間現(xiàn)金流的補充，既要有利潤不高但能產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，就是企業(yè)所謂的“錢匣子”，又要有高風(fēng)險、高利潤的產(chǎn)業(yè)，能夠給集團帶來跳躍式的增長，也就是企業(yè)所謂的“錢耙子”。如果錢匣子過多，企業(yè)就因為無法獲取經(jīng)濟周期中產(chǎn)生的高利潤，也無法快速將企業(yè)規(guī)模做大，喪失了繼續(xù)生存發(fā)展的空間。而如果錢耙子過多，一旦出現(xiàn)判斷失誤或者宏觀經(jīng)濟政策變動，就將給企業(yè)帶來致命的打擊，中國企業(yè)史中此類案例數(shù)不勝數(shù)。

周期對沖戰(zhàn)略要求集團要有一批專業(yè)化的人才一直關(guān)注、研究宏觀經(jīng)濟政策領(lǐng)域、行業(yè)領(lǐng)域發(fā)生的變化，及時發(fā)現(xiàn)政策與行業(yè)中提供給企業(yè)的機會，給決策者提供信息。例如當(dāng)年因企業(yè)崩盤而引起業(yè)界震動的德隆集團，其在上?？偛繐碛幸粋€總數(shù)在80人以上的戰(zhàn)略研究團隊，不斷的為集團的并購重組提供研究。德隆也為戰(zhàn)略部規(guī)定了必做的外部四件事，包括：不斷對外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境與政策開展研究；不斷對擬進入行業(yè)領(lǐng)域開展研究；不斷對本企業(yè)競爭對手開展跟蹤研究；不斷對擬并購企業(yè)開展跟蹤研究。正是由于德隆戰(zhàn)略部優(yōu)秀的工作成果，才造就了德隆三大產(chǎn)業(yè)鏈的輝煌，德隆由于委托理財?shù)脑虻顾院?，其旗下的?yōu)質(zhì)資產(chǎn)遭到哄搶，而駐扎在上?？偛康膽?zhàn)略部人員，也成為各家企業(yè)搶奪的對象。

目前，中國的許多民營企業(yè)集團并未能達到如此的高度，他們慣常于利用企業(yè)家的直覺與敏感，而不是利用專業(yè)人員的專業(yè)研究去發(fā)現(xiàn)機會，只是憑一己之力開展盲目投資。說句公道話，這些企業(yè)家的眼光大部分是準(zhǔn)的，憑借著多年來在商界摸爬滾打的實踐以及與各路人等交往得來的信息，往往能夠確保所選擇行業(yè)的準(zhǔn)確性。但是他們對外界出現(xiàn)的機會與內(nèi)部優(yōu)劣勢的匹配明顯關(guān)注度不高，忽略了自身的資源與能力，忽略了未來戰(zhàn)略實施落地的路徑與方法，最終只能落得好大喜功的結(jié)果。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團管控兼職講師，《企業(yè)軟實力》雜志專欄作者。