企業(yè)管理三件事

記得聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話，“如果我要收購(gòu)一家企業(yè)，那么我一般只做三件事：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。”所謂“定戰(zhàn)略”，就是確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向與發(fā)展目標(biāo)，所謂“搭班子”，就是選一套適合于企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，所謂“帶隊(duì)伍”，就是制定好企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才激勵(lì)體系與發(fā)展體系。這三件事情做好了，那么這個(gè)企業(yè)的發(fā)展基本上就不會(huì)太差。

柳傳志先生是以一名風(fēng)險(xiǎn)投資者的身份說(shuō)的這句話，作為一名長(zhǎng)期奮斗在企業(yè)管理咨詢前沿的老兵，我想引用這句話的精華并做適當(dāng)?shù)男薷?。就是我認(rèn)為，一家企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)管理提升，一個(gè)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)要想實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略愿景，需要做好三件事，那就是“定戰(zhàn)略、定規(guī)矩、帶隊(duì)伍”。

企業(yè)管理提升的“四梁八柱”

“定戰(zhàn)略”這件事就不用再詳細(xì)贅述了，因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)的引領(lǐng)，所有的企業(yè)管理行為都是為戰(zhàn)略服務(wù)的，都不能脫離戰(zhàn)略的存在。用一句當(dāng)前流行的網(wǎng)絡(luò)用語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是：所有脫離了企業(yè)戰(zhàn)略的管理都是耍流氓。

企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略確定了方向和目標(biāo)，那么大家就要朝著這個(gè)方向和目標(biāo)向前跑，但是跑不是瞎跑，而是要按照一定的規(guī)則來(lái)跑，那么這個(gè)規(guī)則就是我們所說(shuō)的“定規(guī)矩”，定規(guī)矩包含了組織體系以及規(guī)范體系。

確定完“戰(zhàn)略”與“規(guī)矩”之后，就要看我們參與本次比賽的具體組織和個(gè)人了，如果在遵守規(guī)則的前提下，跑得快了有獎(jiǎng)勵(lì)、跑得慢了有懲罰，這叫“激勵(lì)體系”。同時(shí)公司還要通過(guò)一定的辦法選出哪些人具有潛質(zhì)，可以擔(dān)當(dāng)更重要的責(zé)任，并努力培養(yǎng)他們，讓他們跑的更快，成績(jī)更好，這是“人才發(fā)展體系”。

所以說(shuō)，企業(yè)在確定完具體的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)之后，為了實(shí)現(xiàn)這一方向與目標(biāo)，就必須在“定規(guī)矩”和“帶隊(duì)伍”上下功夫，而這兩者有效互動(dòng)才能推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而定規(guī)矩與帶隊(duì)伍可以用企業(yè)管理的“四梁八柱”來(lái)表達(dá)，我們常說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略落地，這四梁八柱就是支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的具體工具。

所謂四梁，就是定規(guī)矩里面的“組織體系”以及“制度流程體系”，和帶隊(duì)伍包含的“激勵(lì)體系”與“人才發(fā)展體系”。

所謂八柱，就是組織體系中的“組織架構(gòu)”與“職責(zé)體系”；制度流程體系中的“制度體系”與“流程體系”；激勵(lì)體系中的“薪酬體系”與“績(jī)效體系”；人才發(fā)展體系中的“人才評(píng)價(jià)體系”與“人才培養(yǎng)體系”。四梁八柱相互支撐、相互作用，才能最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

制度是企業(yè)規(guī)范化管理的重要內(nèi)容

根據(jù)以上所述，制度體系是企業(yè)規(guī)范管理體系的重要內(nèi)容，也是支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要支柱。在企業(yè)規(guī)范化管理體系中，從來(lái)都是存在著幾個(gè)不同的管理層級(jí)，也代表著企業(yè)管理的復(fù)雜程度。在企業(yè)規(guī)范化管理的四個(gè)方面中，職責(zé)代表著“點(diǎn)狀管理”，因?yàn)樗麖臋?quán)責(zé)劃分體系給企業(yè)的管理提供一個(gè)較為基礎(chǔ)的規(guī)范；流程代表著“線狀管理”，他從程序上規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作的順序；制度則代表著“面狀管理”，他在職責(zé)與流程的基礎(chǔ)上對(duì)管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化，從做事的規(guī)矩上規(guī)范了企業(yè)的管理行為。而部門架構(gòu)以及崗位則是以上三項(xiàng)管理的平臺(tái)，所有的管理都要落在這個(gè)平臺(tái)之上。

除了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐作用，制度的另外一個(gè)作用更為關(guān)鍵，因?yàn)閺母旧险f(shuō)，制度就是企業(yè)內(nèi)部的“法律”。制度代表著企業(yè)管理的權(quán)威，只有有了制度的規(guī)范，任何人不得違反，違反企業(yè)的制度就等于在社會(huì)上違反了國(guó)家的法律，是堅(jiān)決不允許的，所以在企業(yè)內(nèi)部維護(hù)制度的權(quán)威性相當(dāng)重要。

在企業(yè)行為社會(huì)化以后，制度建設(shè)也為企業(yè)法人代表提供了一種刑事規(guī)避工具，比如說(shuō)如果一家企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)事故死了人，那么調(diào)查組來(lái)了之后首先要看看企業(yè)是否在安全管理領(lǐng)域具有明確的制度規(guī)范，只不過(guò)由于員工沒有遵守制度才造成的人身傷害，那么這個(gè)企業(yè)的法人代表就可以免予刑事責(zé)任。否則，那么法人就要付刑事責(zé)任，是要坐牢的，由此我們可以看出制度的重要作用。

我為什么要寫這本書

自從2003年左右開始接觸管理咨詢之后，我大部分的時(shí)間與項(xiàng)目都是集中于戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兩個(gè)領(lǐng)域，在這連個(gè)領(lǐng)域也先后有了自己的著述。對(duì)制度管理體系并不熟悉，總是覺得制度建設(shè)類的項(xiàng)目過(guò)于瑣碎，無(wú)從下手，也沒法用一個(gè)體系性的工具來(lái)進(jìn)行驗(yàn)證。但是不可否認(rèn)的是，在集團(tuán)管控體系的咨詢過(guò)程中，也都會(huì)或多或少的接觸到制度體系，只不過(guò)那時(shí)我是把制度體系作為集團(tuán)管控的一個(gè)配套性工具而已，這也為后來(lái)我擺脫了單體企業(yè)制度建設(shè)的思維桎梏，深入研究集團(tuán)性企業(yè)的制度管理體系奠定了基礎(chǔ)。

2012年的10月份，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)我開始參與了國(guó)家電網(wǎng)公司的制度體系建設(shè)工作，這是一個(gè)非常龐大的咨詢項(xiàng)目。龐大到項(xiàng)目范圍涵蓋了國(guó)家電網(wǎng)公司這家全球最大的企業(yè)的從總部到縣級(jí)供電公司的所有組織領(lǐng)域，內(nèi)容涵蓋到從所有的管理領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在制度建設(shè)之前，根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，國(guó)家電網(wǎng)公司從上至下至少有14萬(wàn)個(gè)制度，這些制度或者在運(yùn)行，或者已經(jīng)廢止而并沒有從法律上退出制度體系，或者已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，更有甚者有些制度的制定根本就不符合公司戰(zhàn)略的根本要求。

就是在這種情況下，我加入到這樣一個(gè)咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，作為咨詢公司項(xiàng)目組的帶頭人，我們與國(guó)家電網(wǎng)公司制度對(duì)口管理部門經(jīng)法部建立了緊密的合作關(guān)系，從項(xiàng)目最初開始時(shí)候在北京東單的民生金融中心，到后來(lái)經(jīng)法部搬到西單的銀座中心，我在國(guó)家電網(wǎng)公司整整工作了兩年零六個(gè)月的時(shí)間，最終完成的國(guó)家電網(wǎng)公司制度體系目前已經(jīng)成為國(guó)務(wù)院國(guó)資委直屬央企的經(jīng)典管理模型。

需要說(shuō)明的是，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，我們咨詢機(jī)構(gòu)與國(guó)網(wǎng)經(jīng)法部都沒有如此大型企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，特別是在國(guó)家電網(wǎng)公司一把手劉振亞總的要求下，承受了很大的壓力。在市面上購(gòu)買了所有的關(guān)于制度建設(shè)的參考書籍之后，令我們非常失望的是當(dāng)時(shí)并不存在一本完善的講企業(yè)制度體系建設(shè)的著作，哪怕僅僅停留在理論層面的也好。因此，隨著項(xiàng)目的逐步開展，我們的思考也在逐漸深入，將我們的經(jīng)驗(yàn)與思考用文字和模型的形式記錄下來(lái)，以供其他企業(yè)作為制度建設(shè)參考的愿望越來(lái)越強(qiáng)，所以就有了后來(lái)這本書的逐漸落筆與成書。

從2013年本書落筆之日開始，直到2018年的今天才與讀者見面，其實(shí)是經(jīng)歷了艱難的歷程，從國(guó)家電網(wǎng)公司項(xiàng)目離開后，憑借著在該項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，我們先后與中國(guó)大唐集團(tuán)、中國(guó)航天集團(tuán)、南水北調(diào)東線總公司、首都公路發(fā)展集團(tuán)等多家企業(yè)研究過(guò)制度體系的建設(shè)與優(yōu)化。但是讓我們沮喪的是，由于與國(guó)家電網(wǎng)公司業(yè)務(wù)一體化的情況不同，多元化的企業(yè)集團(tuán)在制度建設(shè)中面臨著更多、更復(fù)雜的問(wèn)題，這些情況也促使我們不斷的去更新完善已有的制度建設(shè)與管理模型，完善自己的理論框架，歷時(shí)五年才決定對(duì)本書定稿刊印。

從我的直覺中，雖然本書經(jīng)歷了千錘百煉，但是面對(duì)不同企業(yè)的具體情況，肯定會(huì)存在著諸多疏漏與偏差，但是我們無(wú)法再無(wú)限制的將本書面市的時(shí)間推后，我們也期待隨著本書的面市，能夠給一些企業(yè)的制度管理者帶來(lái)些許借鑒，但更期待著后來(lái)者能夠在本書的基礎(chǔ)上繼續(xù)深入，不斷完善我們的理論框架，使我們這本書能夠成為中國(guó)企業(yè)制度管理的墊腳石。

張宏波

2018年6月于北京