制度體系框架建設(shè)通俗來講就是公司到底有哪些制度，制度與制度之間到底是什么關(guān)系，這對企業(yè)的制度建設(shè)至關(guān)重要，也是企業(yè)制度體系建設(shè)的第一個重要環(huán)節(jié)。如果制度體系框架建設(shè)的不夠完善、不夠清晰，那么未來制度管理就會形成非常散亂的局面，制度與制度之間互不統(tǒng)屬、制度與制度之間互相掣肘，甚至出現(xiàn)制度交叉、制度空白、制度重復(fù)構(gòu)建的局面也都不足為奇。因此，制度框架體系建設(shè)是制度體系管理的首要環(huán)節(jié)，需要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度關(guān)注。

在法制化、規(guī)范化管理的背景下，企業(yè)制度建設(shè)要求對企業(yè)的經(jīng)營管理實現(xiàn)全覆蓋，做到?jīng)]有漏項、沒有漏洞，事事有規(guī)矩、步步有準則。但是掩蓋在制度全覆蓋管理之下的卻是公司很難有一個科學的方法來判斷制度框架的完整性與有效性，中天華溥管理咨詢集團在為國家電網(wǎng)公司、南水北調(diào)東線總公司、北京首發(fā)公路建設(shè)集團等大中型企業(yè)開展制度體系建設(shè)中，摸索與積累了一整套行之有效的方法論，現(xiàn)在簡要介紹給大家。

1，制度體系的完整性

管理的科學化、規(guī)范化是衡量企業(yè)管理水平的重要標準，也是依法治企的重要要求，而科學化、規(guī)范化的管理主要是通過企業(yè)的制度體系來實現(xiàn)的，因此建設(shè)以制度為核心的規(guī)范化管理體系，是企業(yè)管理提升的重要手段。前面已經(jīng)說過，制度體系對企業(yè)管理的各個方面都要實現(xiàn)“全覆蓋”管理，也就是要求企業(yè)的所有運行都要有制度體系對其進行規(guī)范，做到“事事有規(guī)矩、步步有準則”。但是要實現(xiàn)這個目標，就要選擇合適的參照標準來建設(shè)制度體系，這個參照就叫制度體系建設(shè)中的“錨”：一是選擇的這個“錨”必須能夠覆蓋企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)，也就是這個“錨”能代表企業(yè)的所有業(yè)務(wù)；第二是這個“錨”具有對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的簡化特征，能夠在制度框架體系建設(shè)時成為一個真實的參考坐標。

目前來看，根據(jù)我們在各企業(yè)的實踐情況，“錨”選擇有三種辦法：

第一是組織功能分析法：運用組織功能分析法，將公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理要求層層分解下來，變成細化的工作事項，這種分解與職責類似，職責大項下面再逐漸分解成職責小項。為了完成職責大項與職責小項，就必須通過制度來進行規(guī)范，那么通過判斷每一個職責項是否已經(jīng)實現(xiàn)了制度化管理，基本就可以判斷，制度是否已經(jīng)實現(xiàn)了對管理的全覆蓋。

第二是運用流程分析法：其實流程也是與職責項的一種對接，每一件職責事項通過流程如何完成，是流程的一種基本原則。如果一個企業(yè)已經(jīng)建設(shè)了完善的流程，那么就可以以流程作為參照坐標，來檢驗制度框架是否已經(jīng)對管理實現(xiàn)了全覆蓋。利用流程做“錨”存在的最大欠缺可能是錯誤的重復(fù)原理，也就是如果流程建設(shè)本身就存在問題，那么以流程為標準的制度建設(shè)也不會完善。

第三是運用風險對標法：這種方法是在風險內(nèi)控體系的框架基礎(chǔ)上建設(shè)的制度體系框架。由于風險內(nèi)控已經(jīng)識別出企業(yè)的風險所在、由于風險的識別是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與運營帶來的管理活動、由于控制風險是企業(yè)制度建設(shè)的主要目的，因此以風險為參照坐標，也有制度框架建設(shè)的合理性一面。但是風險點相對比較分散，通過風險為錨的制度框架建設(shè)雖然會相對比較完整，但一般會存在制度體系比較散，體系性不強的缺點。

2，制度體系建設(shè)的規(guī)劃性

除了框架體系的完整性，我們在制度框架建設(shè)中，還應(yīng)該明白這樣一個問題，就是制度建設(shè)并不是一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。由于制度建設(shè)的復(fù)雜性，需要統(tǒng)籌規(guī)劃制度建設(shè)的整體計劃，按照整體計劃體系來分階段、分時間的對制度框架進行規(guī)劃，只有這樣才能保持制度體系建設(shè)的完整性。

而從很多企業(yè)制度建設(shè)的實際情況來看，制度建設(shè)在計劃上體現(xiàn)出較多的隨意性。就是在具體工作中，遇到問題就臨時建一個制度，這種制度建設(shè)基本無法全面考慮道制度與制度之間的關(guān)系，制度與制度之間的重合度。就像一座建筑一樣，整體規(guī)劃的建筑有正房、門房、東西廂房、跨院、天井等，甚至還要包括幾層院子，整座建筑規(guī)劃整齊、每間屋子利用合理。但是臨時的沒有規(guī)劃的建筑就是大兒子結(jié)婚了在這里建個小屋、小兒子結(jié)婚了在那里建個廚房，整個院子顯得雜亂無章，既不利于行走生活、也不利于有效的利用空間。

制度建設(shè)的規(guī)劃性要求企業(yè)提前做好制度框架的布局，確定公司在哪些領(lǐng)域、需要建設(shè)哪些制度、這些將要建設(shè)的制度與原有的制度之間有什么關(guān)系，都要提前規(guī)劃好。然后再根據(jù)企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)的計劃，有序安排每個制度的編制工作。這樣形成的制度框架體系，雖然建設(shè)期有前后之分，但是最終會渾然一體，制度與制度之間形成各種有效的聯(lián)系，有利于制度體系的完整性與使用者的便利性。

3，制度體系建設(shè)的體系性

在一個制度框架體系中，各個制度都不是單獨存在的，制度與制度之間形成相互的依賴關(guān)系，制度與制度相互支撐、相互關(guān)聯(lián)，既可以避免制度建設(shè)的重復(fù)性，也可以最大程度避免制度建設(shè)中的內(nèi)容沖突性。在制度的體系建設(shè)工作中，包括制度縱向?qū)蛹壭砸约皺M向結(jié)構(gòu)性兩個方面的要求。

縱向?qū)蛹壭允侵竿粚I(yè)制度內(nèi)部不同制度之間的上下位制度的關(guān)系。比如都是合同管理制度，既有勞動合同管理、也有采購合同管理、還有銷售合同管理，每個部門涉及的合同要求不同，都是為本專業(yè)服務(wù)的。那么這時就可以將合同管理看成是一個小的專業(yè)制度體系，在這個體系中，《合同管理制度》屬于一級制度，也就是本專業(yè)內(nèi)部的最上位制度，《采購合同管理》和《銷售合同管理》屬于二級制度，她的制度的內(nèi)容不應(yīng)該違反上位制度管理的要求。那么對于合同管理中的付款管理、結(jié)算管理等內(nèi)容可以作為二級制度之下的三級制度，通過這種縱向制度體系的設(shè)計，可以將一個專業(yè)內(nèi)部的制度管理最大限度的整合成一個有效的整體，不會在制度建設(shè)中出現(xiàn)內(nèi)容重復(fù)以及沖突。即便是出現(xiàn)了制度的沖突，也應(yīng)該知道應(yīng)以哪個制度的規(guī)則為準。

制度體系的橫向結(jié)構(gòu)是指專業(yè)與專業(yè)之間的制度關(guān)系，比如財務(wù)與人力資源、戰(zhàn)略、銷售等制度之間的關(guān)系。由于制度是由組織來編制的，因此在企業(yè)中的制度不可避免的存在著以部門視角看待制度的問題。比如工程部負責建設(shè)自己部門需要的制度、財務(wù)部負責編制自己專業(yè)需要的制度。但是這種分部門建設(shè)的方式，首先就存在大多數(shù)制度并不是規(guī)定某個部門的工作，其所規(guī)范的內(nèi)容往往會涉及到公司的各個部門或者多個部門，內(nèi)容也會牽扯到公司內(nèi)部的多個專業(yè)。比如工程付款管理制度，里面就不僅僅涉及到工程管理部門的內(nèi)容，更大部分還有成本預(yù)算部、審計監(jiān)察部、財務(wù)資金部等等部門涉及的專業(yè)。那么這個制度到底應(yīng)該由哪個部門管也會存在爭議，雖然制度的主體是工程付款，看似應(yīng)該由工程部來管理，但是主體應(yīng)該是付款，涉及到資金的使用，那么在很多單位這個制度就由財務(wù)部來負責管理，我們細想想也有很多道理。

制度體系的橫向結(jié)構(gòu)要求我們應(yīng)該以專業(yè)的角度而非部門的角度來規(guī)劃制度整體框架，在跨專業(yè)跨部門之間尋找平衡，這樣有利于制度的整體建設(shè)計劃。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團管控培訓(xùn)講師，南開大學戰(zhàn)略與集團管控兼職講師，《企業(yè)軟實力》雜志專欄作者。