我們企業(yè)的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都明白一個(gè)原理，就是績(jī)效考核有兩種基本功能：對(duì)上能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)，這是組織績(jī)效的關(guān)注重點(diǎn)；對(duì)下能夠?qū)T工起到激勵(lì)的作用，這是崗位績(jī)效的關(guān)注重點(diǎn)。績(jī)效管理體系在國(guó)內(nèi)經(jīng)過(guò)將近二十年理論化發(fā)展，大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本都已經(jīng)清晰了績(jī)效其實(shí)是由組織績(jī)效與崗位績(jī)效兩者組成的，特別是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于組織績(jī)效應(yīng)該更加關(guān)注。

但是在組織績(jī)效管理層面，似乎我們的一些領(lǐng)導(dǎo)者還在犯著另一類錯(cuò)誤，就是在組織績(jī)效指標(biāo)的分解中重視組織績(jī)效對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的支撐，而往往會(huì)忽略組織績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的支撐。而這種重經(jīng)營(yíng)輕戰(zhàn)略的組織績(jī)效模式，在短期內(nèi)的弊端可能還不會(huì)顯現(xiàn)，并且會(huì)對(duì)公司短期的經(jīng)營(yíng)工作產(chǎn)生較好的作用，而從長(zhǎng)期來(lái)看，輕視績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用，卻會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)非常不利的影響，甚至?xí)p害企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

1、組織績(jī)效如何對(duì)戰(zhàn)略形成支撐

按照績(jī)效管理的基本原則，組織績(jī)效指標(biāo)分解應(yīng)利用平衡計(jì)分卡的方式將企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解到部門或者業(yè)務(wù)單位層面，這種層層分解的方式，使公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能夠在績(jī)效指標(biāo)體系中落實(shí)到組織層面，組織能夠?qū)γ恳豁?xiàng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形成有效的支撐，每一個(gè)目標(biāo)或者重要任務(wù)都能夠找到明確的責(zé)任單位與責(zé)任人。只要每個(gè)單位完成了自己所負(fù)責(zé)的績(jī)效指標(biāo)，那么公司的整體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就肯定能夠?qū)崿F(xiàn)。

2、何謂重經(jīng)營(yíng)與輕戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)分解

上圖展示的平衡計(jì)分卡方式是要將公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)平衡積分卡的方式在價(jià)值、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面層層分解下來(lái)，以使企業(yè)的目標(biāo)能夠通過(guò)四個(gè)層面的指標(biāo)得到有效的保證。

但是，在一些企業(yè)的平衡積分卡分解中，只是學(xué)到了皮毛而忽略了實(shí)質(zhì)。在對(duì)公司級(jí)目標(biāo)分解的過(guò)程中，其確定的公司級(jí)目標(biāo)是以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為核心，而不是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心。當(dāng)然，我們也不可否認(rèn)的是，許多企業(yè)本身并沒(méi)有真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此也就談不上以公司戰(zhàn)略作為平衡積分卡分解的標(biāo)準(zhǔn)。

以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為核心分解平衡積分卡大多數(shù)只考慮到年度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，比如業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、產(chǎn)值的實(shí)現(xiàn)、利潤(rùn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等重要環(huán)節(jié)，特別是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的考核，這些指標(biāo)來(lái)得現(xiàn)實(shí)，比較容易衡量，對(duì)公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)有保證，因此看起來(lái)也最合理。

這種以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為核心的指標(biāo)確認(rèn)，往往會(huì)忽略年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與未來(lái)五年甚至十年發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，也就是說(shuō)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略方向的指引，也缺乏戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)的規(guī)范，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以短期利益為導(dǎo)向。而長(zhǎng)期戰(zhàn)略又讓企業(yè)管理者有一種看不到摸不著的感覺(jué)，覺(jué)得比較虛化，在這種當(dāng)前利益重要而戰(zhàn)略又難以感知的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)自有其內(nèi)在的原因。

3、重經(jīng)營(yíng)輕戰(zhàn)略的績(jī)效體系有何危害

重經(jīng)營(yíng)輕戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)分解方式，短期來(lái)看能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并且使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觸手可及，但是長(zhǎng)期來(lái)看卻是會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去機(jī)會(huì)。

比如說(shuō)，由于企業(yè)重視年度計(jì)劃的完成，每年的指標(biāo)完成的都不錯(cuò)，但這些指標(biāo)基本集中在產(chǎn)值、業(yè)務(wù)、利潤(rùn)等幾個(gè)層面，但是忽視了對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期技術(shù)的投入、對(duì)新產(chǎn)品的布局、對(duì)區(qū)域的布局、對(duì)特定目標(biāo)客戶的開(kāi)發(fā)。這種方式雖然每年都能依賴之前的成果完成年度業(yè)績(jī)，但是長(zhǎng)期以來(lái)卻使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)地位上失去的越來(lái)越多，這在軍事上可以用“打贏了戰(zhàn)役、打輸了戰(zhàn)爭(zhēng)”來(lái)形容。在當(dāng)年國(guó)共戰(zhàn)爭(zhēng)的初期，蔣介石的國(guó)軍就在重復(fù)著這樣的局面。而解放軍則在解放戰(zhàn)爭(zhēng)初期果斷的從長(zhǎng)江以南幾塊孤立的根據(jù)地撤出，以集中兵力經(jīng)營(yíng)江北的江蘇與山東根據(jù)地，補(bǔ)充由于兩個(gè)區(qū)域兵力挺近東北造成的戰(zhàn)略空虛，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)，最終才形成了戰(zhàn)略大反攻的局面。

我們?cè)?jīng)遇到過(guò)一家以政府采購(gòu)為核心的制造企業(yè)，由于采購(gòu)的主體為政府，作為某地國(guó)資委的直屬企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐脑O(shè)備銷售與設(shè)備維護(hù)方面享有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每年國(guó)資委給予的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值利潤(rùn)指標(biāo)都能夠圓滿完成，隨著城市建設(shè)的快速發(fā)展，在需求快速上升的機(jī)遇下還獲得了規(guī)模的迅速增長(zhǎng)。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看起來(lái)，這是一家非常健康的企業(yè)。

但是隨著城市建設(shè)投入的逐步平穩(wěn)，政府對(duì)企業(yè)的設(shè)備采購(gòu)需求迅速降低，而近兩年該企業(yè)只能依賴于傳統(tǒng)的設(shè)備維護(hù)業(yè)務(wù)獲取營(yíng)業(yè)收入。此時(shí)為了保持持續(xù)增長(zhǎng)不得不將眼光投入到傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)區(qū)域之外。但是放眼望去，在自己埋頭本地經(jīng)營(yíng)的七八年間，自己的理念、思維、產(chǎn)品、技術(shù)均與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)了巨大的差距。特別是政府采購(gòu)的特殊性，由于未與傳統(tǒng)區(qū)域之外的地區(qū)保持長(zhǎng)期持續(xù)的溝通，該企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有可能打入到新的區(qū)域市場(chǎng)中。

環(huán)顧四周，企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)人員也產(chǎn)生了畏懼心理，反過(guò)來(lái)認(rèn)為自己本身就應(yīng)該龜縮于本地扎實(shí)做好本地工作，出去搶市場(chǎng)本非強(qiáng)勢(shì)，何必做無(wú)謂的資源投入。但是據(jù)我們?cè)L談企業(yè)內(nèi)部的一些老人，卻知道在七八年前，該公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，無(wú)論在產(chǎn)品、技術(shù)、研發(fā)、人才等幾個(gè)方面都不相上下，雖然不敢說(shuō)能夠力挫群雄，卻也可以實(shí)現(xiàn)平分天下。而正是這幾年所謂的埋頭苦干，才葬送了這樣一家原本可以大展宏圖的企業(yè)。

4、如何在績(jī)效考核中重視戰(zhàn)略的作用

通過(guò)以上案例我們可以看出，重經(jīng)營(yíng)輕戰(zhàn)略的績(jī)效模式，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有較大的破壞性，會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。但是由于戰(zhàn)略的虛化表面，很多企業(yè)又覺(jué)得難以把握問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，難以將虛化的戰(zhàn)略與實(shí)際的績(jī)效指標(biāo)有效的聯(lián)系起來(lái)。

中天華溥管理咨詢公司在中石油一家下屬企業(yè)中采用“戰(zhàn)略十大落地工程+平衡卡模式”，圓滿的解決了績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的有機(jī)聯(lián)系，取得了良好的效果，從而在之后得到了有效的推廣應(yīng)用。

根據(jù)企業(yè)已經(jīng)規(guī)劃好的五年戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略方向，中天華溥根據(jù)戰(zhàn)略分解十大工程法的方式，將企業(yè)戰(zhàn)略分解成五年十大落地工程，五年內(nèi)完成這十件大事，基本上就可以保證五年戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這每一件大事又均可以分解成十件小事，在五年內(nèi)的時(shí)間段內(nèi)得以推進(jìn)落實(shí)，這樣，每年的年度目標(biāo)與計(jì)劃就與戰(zhàn)略之間建立了一個(gè)比較密切的直線聯(lián)系。然后再利用平衡積分卡的方式將年度的目標(biāo)與計(jì)劃分解落實(shí)到組織層面，就能夠有效規(guī)避“績(jī)效指標(biāo)—經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—戰(zhàn)略目標(biāo)”之間相互不統(tǒng)屬的問(wèn)題，同時(shí)也使績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間建立起了有效的聯(lián)系。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開(kāi)大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。