五、專項流程再造

如果說流程優(yōu)化是在原有業(yè)務模式上的修補，那么流程再造則是通過流程設計、組織設計、機制設計等綜合管理手段倒逼業(yè)務、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在中天華溥多年的流程再造案例中，流程再造主要集中在以下五個專項：

鑒于篇幅所限，本文主要介紹其中的三個專項流程再造：財務管理流程再造、產(chǎn)銷協(xié)同流程再造、產(chǎn)品開發(fā)流程再造（IPD）。

（1）財務管理專項流程再造

首先，我們需要掌握企業(yè)的財務管理組織，理清公司內(nèi)多財務主體之間的關系：

其次，從管控角度考慮建立財務共享平臺的必要性，確定未來財務管理

模式：

第三，在確定財務管理模式的基礎上，將業(yè)務流程流轉(zhuǎn)與財務憑證建立初步映射關系，通過系統(tǒng)對接，實現(xiàn)財務自動化：

并在流程中提前規(guī)定具體業(yè)務操作以及操作時間，通過溝通建立可操作性共識，實現(xiàn)高效快速生成財務報告：

第四，通過全面預算管理，提升經(jīng)營的計劃性、前瞻性、可控性，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，明確資源投向：

第五，基于風險內(nèi)控的考慮，我們應當重點關注流程與流程之間、角色與角色之間、節(jié)點與節(jié)點之間的銜接打通，避免業(yè)務線與財務線之間的脫節(jié)：

（2）產(chǎn)銷協(xié)同專項流程再造

一些生產(chǎn)制造企業(yè)（服務企業(yè)同樣）可能會面臨這樣的難題：企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標未能徹底轉(zhuǎn)化為具體銷售指標；銷售預測難以推行，銷售計劃與銷售訂單存在脫節(jié)；在庫、產(chǎn)能、采購以及新品上市和老品退市與銷售訂單的資源匹配不平衡；產(chǎn)銷計劃對接和整體資源不平衡，未能實現(xiàn)均衡生產(chǎn)；財務反應滯后，沒有動態(tài)的成本效益分析的過程；與分供方、渠道方、客戶方缺少充分和及時協(xié)同；計劃體系與供應鏈體系對接不暢執(zhí)行的過程。

從本質(zhì)上講，產(chǎn)銷協(xié)同計劃主要由需求計劃、供給計劃和財務計劃構(gòu)成，產(chǎn)銷協(xié)同是企業(yè)高效分配資源以獲得市場相對競爭優(yōu)勢的運營活動，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本保障活動。因此產(chǎn)銷協(xié)同流程再造還要從計劃層面說起：

首先，應該明確公司計劃體系的整體布局：

其次，平衡市場客戶需求和企業(yè)中長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略，實現(xiàn)短期需求和長期需求的一致性協(xié)同

第三，計劃體系的準確性有賴于生產(chǎn)排程計劃的可落地性，因此我們要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)能、設備、人員、環(huán)境、外部檢查等實際情況對生產(chǎn)排程計劃進行檢驗：

第四，若有條件，可對比行業(yè)先進案例，如國內(nèi)某企業(yè)計劃協(xié)同管理體系流程示例：

（3）產(chǎn)品開發(fā)流程再造——集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）

產(chǎn)品開發(fā)是指從研究選擇適應市場需要的產(chǎn)品開始到產(chǎn)品設計、工藝制造設計，直到投入正常生產(chǎn)的一系列決策過程。從廣義而言，產(chǎn)品開發(fā)既包括新產(chǎn)品的研制也包括原有的老產(chǎn)品改進與換代。產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的重點內(nèi)容，是企業(yè)戰(zhàn)略核心之一，涉及企業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)部門：

技術研發(fā)偏重于原理研究、技術研發(fā)，強調(diào)技術的領先性和影響力以形成技術積累。技術研發(fā)主要著眼于技術和原理研究，是一個創(chuàng)造的過程，在于發(fā)現(xiàn)新的技術增長點，其風險和周期是不可預測的。成熟的技術供產(chǎn)品開發(fā)共享，以縮短研發(fā)周期，降低產(chǎn)品開發(fā)的技術風險；產(chǎn)品開發(fā)主要把眼光放在客戶的需求上，并把這種需求快速、低成本的應用成熟技術實現(xiàn)。

作為一個技工貿(mào)縱向集成企業(yè)，應形成以產(chǎn)品開發(fā)為核心，以技術為支撐的研發(fā)體系。將技術力量轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品開發(fā)實力，通過產(chǎn)品開發(fā)積累培養(yǎng)技術力量，形成良性的循環(huán)。

中天華溥在眾多的咨詢案例中，發(fā)現(xiàn)以下七個問題具有代表性：

因此，產(chǎn)品開發(fā)流程再造的首要任務是建立以客戶價值為導向的研發(fā)理念：

我們采用集成的方式來重構(gòu)研發(fā)流程（IPD），這種集成思維可以體現(xiàn)為角色集成、流程集成、業(yè)財集成、研產(chǎn)集成。IPD模式在我國已取得了一些成功實踐，在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)提速、客戶采購模式愈加靈活、傳統(tǒng)標準AQPQ的開發(fā)模式向敏捷開發(fā)轉(zhuǎn)型的背景下，集成成為了主流趨勢。集成產(chǎn)品開發(fā)解決了產(chǎn)品開發(fā)的三個難題：①研發(fā)與市場的結(jié)合問題，實現(xiàn)信息的快速、準確解讀；②實現(xiàn)快速、準確、高效開發(fā)流程；③全生命周期價值管理。

具體而言，我們按照以下六個步驟來進行再造：

第一，建立從客戶需求到產(chǎn)品（線）規(guī)劃的市場體系，將產(chǎn)品開發(fā)與客戶需求強關聯(lián)：

第二，在市場管理的基礎上形成產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃，梳理公司產(chǎn)品線規(guī)劃

第三，基于技術和產(chǎn)品開發(fā)的分離進而形成兩個平臺管理，實現(xiàn)技術在不同場景的快速利用，解決對于研發(fā)“又專又寬”的難題

進行平臺化管理的好處：技術研發(fā)解決技術的突破，形成分層級結(jié)構(gòu)化的技術共享，對產(chǎn)品的研發(fā)提供技術支持；產(chǎn)品開發(fā)在技術和平臺共享的基礎上，通過產(chǎn)品平臺的構(gòu)建滿足細分客戶群的需求，有利于多個細分市場管理；產(chǎn)品開發(fā)既能滿足客戶的個性化需求，最大限度的實現(xiàn)共享和快速交付，減少重復研發(fā)造成的浪費和減少新研發(fā)模塊的不可靠性，又能將技術的風險提前化解。

第四，綜合考慮財務因素，為研發(fā)提供財務控制的目標和方向

第五，研發(fā)績效管理必須考慮研發(fā)活動的風險因素和知識工作者的特點，在戰(zhàn)略績效的基礎上進行目標分解，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和意愿

第六，最后，建立以產(chǎn)品交付為導向，面向客戶的研發(fā)組織體系

比如下面案例中，該企業(yè)將國家企業(yè)技術中心進行重新組織設計，采用弱矩陣式的結(jié)構(gòu)來進行產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)了兩個既定目標：①強化全生命周期管理的理念，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資活動進行管理；②將研發(fā)工作分解到各不同的角色，各不同角色按“概念-計劃-開發(fā)測試-驗證發(fā)布-批量生產(chǎn)”的過程參與各研發(fā)環(huán)節(jié)，有利于避免過于集中帶來的風險：

六、流程再造的技術總結(jié)

需要再造的不是流程，而是業(yè)務模式。不妨以現(xiàn)有業(yè)務為基礎，采用流程管理進行系統(tǒng)思考，對現(xiàn)有業(yè)務模式進行調(diào)整，并隨之重新設計流程。

把握好流程再造的時間、選擇好流程再造的環(huán)節(jié)。這往往是一個困難，任何企業(yè)開展流程再造項目都不可能做到全線出擊,而必須認真分析全部業(yè)務流程,明確哪些環(huán)節(jié)當務之急。

采用矩陣式項目化操作，流程再造不僅需要各級管理者的大力支持及引導,也需要員工主動地、創(chuàng)造性地合作。一個良性的企業(yè)團隊對企業(yè)流程再造影響巨大。

做好組織層面、制度層面、人員層面變革的準備。流程再造需要組織架構(gòu)、制度機制、人員安排等方面的配套支撐。

七、流程再造案例分享——集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）

案例中，該企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個子流程，依次為：產(chǎn)品（線）規(guī)劃流程—立項階段流程—計劃階段流程—開發(fā)與測試階段流程—驗證與發(fā)布階段流程—生命周期管理階段流程，如下所示：

 

 

作者：汪澤  中天華溥華東區(qū)負責人，企業(yè)管理咨詢專家，企業(yè)人力資源管理師，6年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務的客戶包括但不限于：中交集團，成都硅寶科技股份有限公司，廣東廣業(yè)集團，烽火科技集團，北京新航城控股，三洋鐵路集團，湖北華電電力，中國汽車工業(yè)協(xié)會，中鐵隧道，藝海建筑。