隨著規(guī)模的增長(zhǎng)、利潤(rùn)的增加以及所處行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，許多手握現(xiàn)金的企業(yè)開始走上多元化的道路，在“不將雞蛋放在同一個(gè)籃子里”理論的指導(dǎo)下，在國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)周期給不同行業(yè)帶來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的背景下，企業(yè)涉足行業(yè)開始增多，由單體企業(yè)逐步成為多元化企業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)多元化帶來(lái)的根本難題就是由于不熟悉新進(jìn)入行業(yè)的基本運(yùn)作規(guī)律，從而帶來(lái)在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理上難以精細(xì)化，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中只能處于下風(fēng)，獲取低于市場(chǎng)平均水平的利潤(rùn)。如果說(shuō)憑借政策的因素可以使某些行業(yè)依靠維持粗獷的經(jīng)營(yíng)水平尚可盈利，那么一旦行業(yè)步入發(fā)展的穩(wěn)定期，精細(xì)化管理、比拼內(nèi)功將成為決定成敗的根本因素。企業(yè)的精細(xì)化管理需要專業(yè)人才的支撐，因?yàn)槠髽I(yè)全部的運(yùn)作管理都是在人的干預(yù)下開展起來(lái)的，外行管理內(nèi)行的時(shí)代將一去不返，獲取精通行業(yè)管理的人才是解決多元化難題的根本所在。

在企業(yè)的多元化歷程中，人才的供給恰恰成為最大的難題。企業(yè)成為多元化集團(tuán)大多是通過(guò)并購(gòu)方式而來(lái)，而這些被并購(gòu)企業(yè)分布在全國(guó)各地，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一，人才供給環(huán)境也各不相同，集團(tuán)總部從人力資源市場(chǎng)招聘到合適的人才，并配給到并購(gòu)企業(yè)成為最重要的任務(wù)，因此對(duì)集團(tuán)的人才招聘工作提出了較大的挑戰(zhàn)。

另一個(gè)難題就是總部的人才建設(shè)問(wèn)題，由于需要對(duì)分屬于不同行業(yè)的多個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，從而對(duì)集團(tuán)總部的管理水平與管理能力提出了一定的挑戰(zhàn)。總部每位員工的資歷和經(jīng)驗(yàn)有限，很難對(duì)多個(gè)行業(yè)有深入的了解，因此打造對(duì)每個(gè)行業(yè)都熟悉的全能型總部顯得十分困難。但如果僅僅由于能力局限性的問(wèn)題而不對(duì)子公司進(jìn)行管理，任由其自行發(fā)展，必然會(huì)發(fā)展成子公司諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，到時(shí)候功高震主、自立為王，最終損害出資人的利益，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)撾x集團(tuán)控制而獨(dú)立。

因此，全能型總部建設(shè)對(duì)多元化企業(yè)集團(tuán)來(lái)講十分重要，而這其中最重要的是總部人力資源的配備難題，如果每位員工都是單一型人才，那么要建設(shè)全能型總部，必然會(huì)帶來(lái)總部人數(shù)過(guò)多、規(guī)模過(guò)大的問(wèn)題，從而增加企業(yè)管理成本，影響溝通效率。如果既要控制總部規(guī)模，控制管理成本，又要確保對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的有效管理，就必須尋找到合適的綜合型管理人才，而這種人才卻是市場(chǎng)上最難以獲得的。

【案例掃描】

聯(lián)想并購(gòu)IBM之后的人才難題

IBM的PC業(yè)務(wù)擁有1萬(wàn)多名員工,來(lái)自數(shù)十個(gè)國(guó)家,生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)范不同。如何管理員工是巨大的挑戰(zhàn)。更為困難的是,IBM設(shè)立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu),分散在50多個(gè)國(guó)家和地區(qū),文化的碰撞在日常工作中時(shí)有發(fā)生。

國(guó)際化人才在哪里

聯(lián)想并購(gòu)整合，在中國(guó)本土民營(yíng)企業(yè)中算是先頭部隊(duì)。整合開始之后，內(nèi)部招聘部門就感受到了巨大的壓力，內(nèi)部所有的崗位招聘幾乎都是兩個(gè)硬性要求：英語(yǔ)、專業(yè)。在中國(guó)，專門找英語(yǔ)人才還算不難，畢竟中國(guó)每年畢業(yè)成千上萬(wàn)個(gè)英語(yǔ)專業(yè)的大學(xué)生和海外留學(xué)歸來(lái)的人才。專門找專業(yè)性人才也能找到，因?yàn)橹袊?guó)幾千萬(wàn)家企業(yè)在改革開放大潮中鍛煉了一批專業(yè)人才。但是這兩個(gè)條件放在一起，人才就突然變少了。聯(lián)想招聘部門經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的搜尋之后發(fā)現(xiàn)，這些人才只有在世界500強(qiáng)在中國(guó)的公司才有，而這些企業(yè)內(nèi)部的人才在中國(guó)的并不多。盡管最近幾年聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)國(guó)際化人才供給的群體：香港、臺(tái)灣。但畢竟這兩個(gè)地區(qū)的人員還是太少，成本也大大高于其他人才。

人員存在缺口的同時(shí)，聯(lián)想還面臨著人才被挖墻腳的困境。由于聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的口碑，中國(guó)很多企業(yè)都把挖人才的目標(biāo)鎖定在聯(lián)想，很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)給獵頭公司下訂單時(shí)直接注明：聯(lián)想的人才優(yōu)先考慮。

未來(lái)的聯(lián)想，將會(huì)有更多的黃皮膚去海外拓展市場(chǎng)，聯(lián)想的國(guó)際化人才供給成為制約聯(lián)想未來(lái)發(fā)展的最主要問(wèn)題之一。

并購(gòu)后的國(guó)際化人才培養(yǎng)

國(guó)際化的人才缺口成為聯(lián)想的軟肋。聯(lián)想如何應(yīng)對(duì)國(guó)際化帶來(lái)的人才緊缺的挑戰(zhàn)呢？由于人才的培養(yǎng)過(guò)程是需要時(shí)間的，2005年聯(lián)想出臺(tái)了一系列政策，從并行崗位編制、薪酬預(yù)算傾斜等多個(gè)方面，鼓勵(lì)各個(gè)部門儲(chǔ)備、培養(yǎng)未來(lái)的國(guó)際化人才。

快速見(jiàn)效的外部吸納與持續(xù)有效的內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合。從邀阿梅里奧掌門開始，聯(lián)想頻頻挖角戴爾，以至一時(shí)間業(yè)界戲稱“戴爾正成為聯(lián)想的黃埔軍校”。事實(shí)上，聯(lián)想并不獨(dú)鐘戴爾的高管，惠普的高管也不例外，而且這些高管加盟聯(lián)想之后都被慷慨的官升一級(jí)。

與此同時(shí)，聯(lián)想不斷加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，有計(jì)劃的把大量人才派往海外，增強(qiáng)他們的業(yè)務(wù)能力，鍛煉他們的語(yǔ)言和交際能力。聯(lián)想主席楊元慶將公司的官方語(yǔ)言改為英語(yǔ)，盡管他本人從大學(xué)畢業(yè)后就很少講英語(yǔ)，但他也強(qiáng)迫自己觀看ＣＮＮ學(xué)習(xí)英語(yǔ)，并將家搬到了北卡羅來(lái)納州的羅利。

針對(duì)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，聯(lián)想還啟動(dòng)了一系列培養(yǎng)計(jì)劃，包括top100計(jì)劃，即選派100名中國(guó)優(yōu)秀的管理者到國(guó)外去輪崗、學(xué)習(xí)，配備外國(guó)高管擔(dān)任導(dǎo)師等。不僅如此，通過(guò)本土人才的外派，聯(lián)想還把自身擅長(zhǎng)的人才交易式模式和做法推廣到全球，既增長(zhǎng)了業(yè)務(wù)，又激勵(lì)了本土人才，使他們得到了國(guó)際化的培養(yǎng)。

在并購(gòu)整合階段，聯(lián)想變文化差異的隱形危機(jī)為本土人才了解西方文化的機(jī)遇，提升組織內(nèi)部上上下下的視野，使更為國(guó)際化的做法成為人人自然而然的行為。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、亞太區(qū)人力資源副總裁喬健就曾分享過(guò)這方面的經(jīng)驗(yàn)。她說(shuō)和IBM PC合并之初聯(lián)想開會(huì)時(shí)，一邊是安靜坐著的本土員工，另一邊是頻繁擁抱、談天氣、問(wèn)孩子的外籍員工。雖然這只是看似生活習(xí)慣中的平常之舉，但聯(lián)想?yún)s看到了背后的文化差異。

為了讓本土員工更好地融入企業(yè)國(guó)際化的環(huán)境中，聯(lián)想為他們提供語(yǔ)言培訓(xùn)，并定期組織文化雞尾酒會(huì)，在輕松的氛圍中讓本土員工了解了西方文化。以前開會(huì)時(shí)本土員工有不同意見(jiàn)就傾向于保持沉默，這在西方文化中被視為沒(méi)有意見(jiàn)，通過(guò)不斷的交流和融合，本土員工漸漸就會(huì)把不同意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)。

為整個(gè)組織招聘國(guó)際化人才，而不僅僅局限于高管職位。過(guò)去聯(lián)想招聘時(shí)青睞業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的高智商應(yīng)聘者，成為國(guó)際化的企業(yè)之后，不管是海外職位還是國(guó)內(nèi)職位，聯(lián)想都更重視人才要具備較強(qiáng)的溝通能力，具備良好的跨組織協(xié)調(diào)能力，這些能力是招聘人才時(shí)聯(lián)想對(duì)國(guó)際化的具化。人才引進(jìn)之后，聯(lián)想在薪酬設(shè)計(jì)、職業(yè)機(jī)會(huì)上內(nèi)部公平與外部公平并重，從事海外事業(yè)的中國(guó)籍員工與原IBM的外籍員工同級(jí)同酬，不以國(guó)籍論英雄。而同時(shí)從事國(guó)內(nèi)事業(yè)的員工薪資則要低一些，聯(lián)想注意引導(dǎo)這些員工保持良好的心態(tài)，向海外員工學(xué)習(xí)，向國(guó)際化邁進(jìn)。

多元化給企業(yè)帶來(lái)的人力資源難題對(duì)集團(tuán)性企業(yè)造成的影響較大。由于人才缺失帶來(lái)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控不力，最終會(huì)影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的程度，各下屬業(yè)務(wù)單元自行其事，為各自的利益爭(zhēng)奪企業(yè)資源，使得集團(tuán)內(nèi)部無(wú)法根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變動(dòng)有序調(diào)整資源的分配，從而使使資源利用效果最大化。許多多元化企業(yè)集團(tuán)就是因?yàn)閷?duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控不力而導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。上世紀(jì)60年代，美國(guó)多元化兼并浪潮過(guò)后，又興起了一股回歸主業(yè)的熱潮，主要原因就是多元化行為將企業(yè)拖入了虧損的泥潭。

總部人員的知識(shí)復(fù)合在一起，他們的知識(shí)地圖疊加在一起，已經(jīng)覆蓋不了整個(gè)集團(tuán)的多元化的業(yè)務(wù)。換言之對(duì)很多業(yè)務(wù)，總部人員出現(xiàn)了理解上的死角，這時(shí)候集團(tuán)的多元化就顯得岌岌可危，很多集團(tuán)在做深度的專業(yè)化的時(shí)候都會(huì)遇到類似下面的問(wèn)題：

例如汽車制造企業(yè)，最終集團(tuán)化以后要進(jìn)入到汽車金融、汽車服務(wù)等領(lǐng)域的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的制造型領(lǐng)域歷練出來(lái)的這些高管，理解不了汽車金融，汽車服務(wù)、車隊(duì)管理、二手車買賣這些業(yè)務(wù)，覺(jué)得這些領(lǐng)域的環(huán)節(jié)怎么這么多，事情這么復(fù)雜，要和銀行等機(jī)構(gòu)打這么多的交道，真不如踏實(shí)做自己的整車裝配來(lái)得簡(jiǎn)單。那么這時(shí)就可以說(shuō)高管層的這種專業(yè)技能和管理能力已經(jīng)適合不了集團(tuán)多元化的發(fā)展了。

不僅集團(tuán)總部的高管層會(huì)出現(xiàn)能力不適合未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題，子公司高管層照樣也會(huì)出現(xiàn)能力不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的問(wèn)題。例如集團(tuán)開展多元化以后會(huì)在集團(tuán)整體內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化調(diào)節(jié)，有些子公司變?yōu)槌杀局行?，有些子公司則變?yōu)槔麧?rùn)中心，采取集團(tuán)整體作戰(zhàn)的方法，以期達(dá)到集團(tuán)整體利益最大化的目的。但有時(shí)子公司會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，怎么我們這個(gè)業(yè)務(wù)板塊由原先的利潤(rùn)中心，降格成為成本中心了？如果之前是利潤(rùn)中心，人財(cái)物產(chǎn)供銷，子公司有相對(duì)獨(dú)立的話語(yǔ)權(quán)，企業(yè)的采購(gòu)、營(yíng)銷、成本費(fèi)用，都可以把它市場(chǎng)化，企業(yè)可以控制它，也就是可以控制企業(yè)的整體利潤(rùn)，這是相對(duì)的利潤(rùn)中心的做法。突然之間子公司被降格為成本中心后，很多企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)，原因在哪里呢？

原因就在于當(dāng)企業(yè)能夠左右采購(gòu)，左右營(yíng)銷的時(shí)候，它發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體利潤(rùn)尚且能做得出來(lái)，但是在給定的利潤(rùn)、給定的成本、給定的費(fèi)用、給定的材料之下，讓企業(yè)朝著世界級(jí)成本控制能力、朝著優(yōu)異中心的方向去建設(shè)的時(shí)候，很多子公司老總就落伍了。當(dāng)然，也有相反的，就是由成本中心型成長(zhǎng)為利潤(rùn)中心型、甚至投資中心型時(shí)，此時(shí)對(duì)子公司老總的挑戰(zhàn)也是巨大的，如果無(wú)法勝任，整個(gè)公司的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)瓶頸，而這個(gè)瓶頸正是由于集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化以后，人才的制約所帶來(lái)的。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。