近日，中共中央辦公廳印發(fā)了《公務員職務與職級并行規(guī)定》，并發(fā)出通知，要求各地區(qū)各部門認真遵照執(zhí)行。新法修訂最大的亮點在于推行公務員職務與職級并行、職級與待遇掛鉤制度。

2018年12月29日，十三屆全國人大常委會第七次會議表決通過了《中華人民共和國公務員法（修訂草案）》，習近平主席簽發(fā)第二十號主席令予以公布。新法將于2019年6月1日起施行。新修訂的公務員法第十七條規(guī)定，“國家實行公務員職務與職級并行制度，根據公務員職位類別和職責設置公務員領導職務、職級序列。”這意味著，“非領導職務”的表述將成為歷史，代之以“職務”與“職級”并行的運行模式。

不僅國家公職人員的管理模式在向多通道的方向發(fā)展，企業(yè)界人力資源管理也早已開始由傳統(tǒng)的職位管理向“橫向到邊、縱向到底”的職位職級管理改變。中天華溥在多年的組織設計和人力資源管理咨詢項目中，積累了豐富了職位職級體系設計經驗，并將傳統(tǒng)職位管理中運用的各類模型擴展到職位職級體系中，從源頭上解決了職位職級橫縱結合時方法論的不兼容問題。本文主要對中天華溥職位職級管理模型做簡要介紹。

一、基本知識

（1）幾個基本概念

職位。所謂職位是指組織中執(zhí)行一定任務的位置，由在一個特定的企業(yè)組織中、在一個特定的時間內、由一個特定的人所擔負的一個或數個任務所組成。簡單地講，職位是指企業(yè)的某個員工需要完成的一個或一組任務的人，隨著語義的拓展，職位也代表著職務。和職位內涵相同的名詞還有職務、崗位等。

職類。所謂職類是根據職位的工作性質、內容和所需要的能力要求等要素的明顯差異，對職位進行分類的。和職類內涵相同的名詞還有職們、職族等。

職序。所謂職序是將工作性質、職責、知識技能要求相同或相似的職位，不分部門地進行歸并，形成若干個職位集合，每個集合被確定為一個職序。這些職位在工作中所投入的知識、技能，工作性質與過程，以及產出結果均具有相似性。同一職序內部的全部職位形成一個相對清晰的職業(yè)發(fā)展通道。和職序內涵相同的名詞還有職種等。

職級。所謂職級是指依據同一職序中的員工對工作所需要的知識深度與廣度、對工作技能的掌握、管理職責的大小，以及經驗、學歷、成果等方面的要求來進行劃分的職位級別。職級是各職類職序內部按照承擔工作任務的不同和技術水平的高低而進行的排序。

職等。所謂職等是指對同一職級內員工專業(yè)素質差異進行細分產生的。主要解決職業(yè)發(fā)展通道的導向、測量員工工作績效以及增加實施的操作性。一般而言同一職等具備基本相同的當前薪酬福利待遇，以及未來基本相同的發(fā)展空間。

職銜。所謂職銜是指組織對其內部某個類別等級職位的統(tǒng)一稱謂，比如同樣是專業(yè)序列的同一層級的崗位，在職能部門稱其為專家，而技術部門稱為高級工程師。給級別取個好聽的稱謂，對員工是一種激勵，也方便員工對外交流。

（2）職位職級體系設計的原則

1、內部一致性原則

職位體系設計中的內部一致性體現在幾個方面：一是職位序列間的公平性。例如，無論是技術序列的員工還是管理序列的員工，只要處于同一職等，在職業(yè)發(fā)展前景和待遇上都不能相差過大。二是同一序列內，不同職級員工的待遇等方面的差別應相對合理。三是同崗同酬，即同一職位的所有工作人員的待遇等方面應在一定的合理范圍內，這里的同酬指的是基數的同酬，未考慮個人實際工作業(yè)績，當與個人業(yè)績和貢獻掛鉤時，往往同崗不同酬。

2、以人為本原則

職位職級體系設計的初衷是滿足組織內人力資源的管理需求，它既為組織服務，也為人服務。對于職位的設置，要充分考慮員工的工作強度可承受程度、個人價值的體現等因素；員工職業(yè)發(fā)展管理要注意對不同員工的區(qū)別對待和個性化人事管理服務；職位體系的設計也要注重對員工的激勵，人性化的職位體系會使員工在平和的心態(tài)中工作，這種激勵是十分有效的。

3、戰(zhàn)略導向原則

戰(zhàn)略目標指引著組織內所有資源的調度。相應的，人力資源管理的主要管理載體—職位職級體系須以發(fā)展戰(zhàn)略為指導。新體系的構建與戰(zhàn)略目標的有機結合，使新設計的職位職級體系內的管理工作成為推動戰(zhàn)略目標實現的有力推手，這是對新職位職級體系設計的基本要求。本原則強調通過職位職級管理的相關設計，可以在組織內部形成良好的人力資源流動狀態(tài)，員工合理的進入與退出、晉升與降職、調配與能力轉型都應在新職位體系內統(tǒng)一地進行全局性管理。

（3）職位職級體系設計目的和意義

1、一個組織的建立必然會涉及到分工與協作，職位設置從任務目標方面確保戰(zhàn)略承接，職級管理從組織與人的匹配方面實現人與組織的一致性，兩個方面的結合為企業(yè)內部運營提供了一個標準化的人力資源管理框架，同時也有利于其他管理工作的展開；

2、建立了一種由外而內的組織設計視角，有利于企業(yè)感知外部環(huán)境的變換并及時調整。職位設置可以視為是企業(yè)戰(zhàn)略（任務）的承接，當外部環(huán)境變化時通過管控模式調整、權責界面梳理、流程優(yōu)化與再造，來優(yōu)化職位設置并明確職位的新內涵；通過職級體系的建立，將職位內涵轉變?yōu)閷T工任職資格的新要求，這樣就實現了外部環(huán)境變換向內部管理重新“賦能”的連接。

3、將職位的工作任務和職級的任職資格聯系起來，打通了員工的晉升路徑，推動制定上下貫通、橫向流動順暢的晉升通道。業(yè)務人員不必再向管理序列靠攏而謀求個人發(fā)展，前中后臺各類員工都有與其相匹配的職業(yè)發(fā)展路徑。

4、職位職級管理的理念，推動了企業(yè)人力資源管理導向以職位管理向“人的管理”轉變。職位職級相比職位管理更具有管理的操作空間，有利于企業(yè)因地制宜地設計內部管理體系；

5、從薪酬管理和職業(yè)生涯管理角度看，以職位職級體系為基礎的薪酬設計和職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供了多樣化的職業(yè)發(fā)展和薪酬方案。

6、對于組織來說，職位職級體系還保證了員工結構的平衡，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

二、組織設計新認識

在近幾年中天華溥的承接的職位職級、任職資格設計、能力素質模型開發(fā)等案例中，研究院所（含規(guī)劃設計類）、互聯網企業(yè)、項目制運營企業(yè)的客戶數量占據了前三名。無論是在與客戶的前期需求溝通中還是具體的方案設計過程中，上述三類客戶在組織設計上都體現出了平臺化組織的發(fā)展特點，并且有意或無意的將職位職級體系建設作為平臺化組織設計的重點內容之一。此外還將流程再造、合伙人機制、OKR等其他管理咨詢項目作為后續(xù)配套項目執(zhí)行。

上述的這種企業(yè)界的共性做法，我稱之為破冰行動。破的什么冰呢？破的是科層制組織的弊端。這里有個很有意思的看似矛盾的現象：上述的三類客戶既要求建立起一套規(guī)范的組織管理體系，又要求規(guī)范、服從的同時卻不失活力、靈活。

客戶永遠是最聰明的。作為一位咨詢師，我這樣來認識上述的現象：組織形式是在時代精神范圍內的選項，超前與落后都是不被鼓勵的，一方面這是用戶需求及信息技術的時代特征決定的，另一方面也是時代精神的選擇。于是，我們既需要科層制組織模式的底層，又需要平臺型組織的最小局部單元。

不可否認，科層制是目前為止最成熟的組織形式，其最大優(yōu)勢在于效率，表現出來就是規(guī)模和產量，而效率來自于服從——科層制企業(yè)的人性特點。而如今，平臺型、生態(tài)型組織是話題的焦點，企業(yè)更加強調激發(fā)員工個體的動力和創(chuàng)造精神，強調與用戶和環(huán)境的交互，強調落實到位的激勵。在新舊交替、觀念更新的時期，是否需要找到一種能夠實現平穩(wěn)過渡的方法呢，畢竟平臺化組織也并非適合所有企業(yè)?？紤]傳統(tǒng)的科層制組織如何增強補漏揚長避短更容易成為企業(yè)家們的現實問題。于是便有了前文所說的看似矛盾的現象。

我們在尋找這種過渡方案上做了大量嘗試和研究，比如流程再造、企業(yè)文化建設、中國式阿米巴等。但此類嘗試離科層制組織的底層邏輯和人性特點離得還比較遠。從組織模式設計本身的視角出發(fā)可能更容易找到答案，在方法論構建上，將組織設計橫向視角和縱向視角結合起來更為合適。

三、中天華溥職位職級方法論模型

（1）模型概述

通過前面內容我們知道，職級是一定職位層次所對應的級別。是體現職位、能力素質、個人資歷的綜合標志，同時也是確定員工薪資待遇及其他待遇的重要依據。職級是對不同類別職位進行橫向比較、同一職位內部縱向比較的統(tǒng)一標尺。因此，職位職級是一個多維度的概念。

職級的這種綜合標志有兩方面的現實意義，一方面對企業(yè)而言是標準化的管理基礎，另一方面對員工而言是多樣化的職業(yè)發(fā)展與薪酬方案。這兩方面的意義會產生一個現實問題：用“綜合標志”來搭建企業(yè)的管理基礎、規(guī)員工職業(yè)發(fā)展與薪酬支付，取決于什么呢，抓手在哪里？

我們認為，取決于員工與“綜合標志”相匹配的組織條件和個人條件——任職資格。在任職資格通用模型中，我們將任職資格分為三個大的維度和七個子項，不同的企業(yè)可以根據這個通用模型，結合企業(yè)實際情況對七個子項進行增減或修改，但需要注意的是，后續(xù)的“綜合標志”定量評價維度也要同步調整。

從上述模型的現實意義上看，我們可以將任職資格體系開發(fā)等同于職位職級體系建設。這里有三個關鍵點：

第一，職位職級的“綜合標志”如何定量評價，如果不解決定量評價的問題，橫向和縱向的流動將無法實現；

第二，要定量評價，就要將上述的“職位職級體系模型”和“任職資格模型”建立聯系。對職位職級體系模型中的A軸，我們更要考慮企業(yè)的管理現狀、領導的管理風格和偏好，要為領導的后續(xù)管理留有“余地”。對B軸，需要打通戰(zhàn)略-組織-管控-職位的承接，最終體現在科學的職位設置上；對C軸，需要對職位所需的基本知識技能和能力素質進行提煉。一般體現為技能、學歷、經驗等“硬”指標和團隊協作、成就動機等“軟”實力。

第三，建立不同類別職位序列的認證程序和保障措施，在員工進行職級體系套改時，以穩(wěn)定為前提，以時間換空間。

上述的三個關鍵點，又以第一點最難解決。這也是目前企業(yè)界職位管理的困惑：以往的主流職位評價工具都難以實現對職位和個人能力的綜合評價，所以才有了很多的從職位價值付薪導向線能力價值付薪為導向轉變的過渡方案。一般而言，過渡性的方案有三種方式：

第一，以職位價值評價為主導，在職位評價中提高能力要素的權重，這種改變權重的方式思路簡單，操作上難度也不大，但需要就權重的改變做出明確的說明以讓人信服，并且無法識別同一職位不同職級的價值差別；

第二，以職位價值評價定薪等，以能力評價定薪級。這種方法的操作比較復雜，必須經過兩次評價（整體性的職位評價和針對任職者個體的能力評價），相應的技術成本、溝通成本就會相對較大。讓員工同時認同和接受兩套評價體系，是一件非常困難的、需要大量解釋和溝通的事情。另一個問題是，這種方法既評估了職位價值也評估了能力水平，從評價的角度看的確是非常完整了，但是，薪酬的激勵導向到底側重于哪個方面？哪個更重要？這可能使得薪酬的激勵導向不夠鮮明；

第三，同時進行能力評價和職位評價。職位評價可以采用成熟模型，但能力評價需要培訓課程體系開發(fā)作為支撐，大部分企業(yè)的管理現狀難以實現這種方式。

這幾種過渡方案在公眾號中我的另一篇文章《以人為本的激勵方式——基于能力價值為導向的薪酬體系設計》中有詳細介紹。

既然職位職級是組織設計的視角，那么能不能從組織設計的基礎來解決定量評價問題呢，答案是可以的。

（2）定量測評工具開發(fā)

既然職位職級是組織設計的視角，相應的測量工具應該至少體現兩個方面：第一，組織的橫向視角，要能夠測量出不同職位的相對價值；第二，組織的縱向視角，要能夠測量出不同職級的相對價值。其中橫向視角是基礎，我們以主流的邏輯來建立這種基礎：將職位的價值產生看做是“投入資源-過程轉換-工作產出”的抽象邏輯。縱向是穿插于橫向視角的細分維度，我們根據企業(yè)的實際需要，定影不同職位序列的縱向評價維度。比如，我們這樣來構建一個企業(yè)的職位職級價值測量模型（華溥2017年案例）：

我們在職位價值產生的邏輯上即“知識技能、職位環(huán)境、責任性”三個方面的基礎上，將八個維度細化為二十個可量化的因素，賦予分值以量化不同因素的影響大小。這20個因素通過任職資格標注和能力素質模型開發(fā)得來。具體的開發(fā)步驟在我之前分享的文章華溥問答第20/27中有詳細介紹。

為了更好說明，我們以上表中知識技能方面的 “計劃、組織和整合知識”維度為例，說明評價如何操作：

首先，確定“計劃、組織和整合知識”維度下五個因素權重，方法很多較科學的有AHP和商權法等。

其次，我們進行這五個因素的評分，這是第一層評價（縱向評價）：

第三，將上述的第一層評價合計得分與第二層評價銜接（職位價值評價），設計因素層評價與維度層評價的對應關系：

第四，通過維度層的級別確定，進行維度層評價測算，得到職位職級的評價總分和級別。

（3）繪制職級地圖

通過上述的定量測量結果以及職位類別和序列劃分，我們就掌握了繪制職級地圖的全部信息。

四、員工職級認證與套改

通過上述職位序列劃分、職位職級評價模型開發(fā)，我們就具備了對員工進行職級套改的必要條件。剩下的就是設計職位職級體系的認證程序、認證方法、認證模型，并建立相關制度流程。鑒于本文的主要目的在于闡述中天華溥職位職級模型及測量工具，對職級評估和套改就不做過多介紹了，僅介紹認證的整體框架。

（1）認證程序

認證程序包含了認證組織、認證的流程、評價標準、晉級標準等。

（2）標準設定

一般而言，評價標準和晉級標準可以分為三類：第一，基本條件，屬于否決性標準，如有任一條不符合就不允許申請晉級；第二，績效貢獻。屬于符合性標準，可以設置符合的比例，達到多少比例才可以通過；第三，關鍵能力。屬于評分性標準，通過設置得分標準來確定是否可以晉級。

（3）評價機制

評價機制主要包含評價的方法、評價主體、評價關系、評價操作流程等。

（4）職級套改

1、管理序列人員的職級套入

管理序列人員的職級套改由兩種方式：方式一，可以采取重新競聘原崗位的方式，套入該崗位所對應新的職級體系；方式二，可根據原有職銜等級直接套入新的職級。針對未競聘到原職務(崗位)且職位設置需要優(yōu)化調整的現有管理職務的原管理類員工，應根據原有職級和其所屬的新崗位，通過層級的平移，暫時調整到相應專業(yè)技術序列。

2、專業(yè)技術序列人員的職級套入

對中后臺人員的原有職銜可直接套入新職級體系中。在后續(xù)的考核中，再對人員進行職級的調整。處于前臺的員工，其新職級的套入可以與其業(yè)績進行強掛鉤。如其業(yè)績只滿足評價標準的最低值或僅滿足部分標準，則可按照就低原則來對應職級，在職級評定時可以按照績效考核結果進行轉換，跟誰考核周期調整職級。

（5）通道構建

最終，我們通過職位職級體系設計和任職資格標準開發(fā)與評價，構建了員工晉升通道的全景：只要員工的任職資格達到某級別要求，即獲得了晉升通道的鑰匙，為晉升提供了可能空間。

關于通道設計，把握好四個關鍵點：第一，區(qū)分好管理通道和專業(yè)通道的差異，并向員工解釋說明，聽取員工的建議；第二，合理設計管理通道和專業(yè)通道價值標準高低，以及員工所處級別當期收益和未來的預期收益，切忌管理通道和專業(yè)通道的未來預期懸殊過大；第三，明確新員工入職從哪個級別算起，按照新員工的個人素質與最匹配的職級來確定即可；第四，管理通道和專業(yè)通道的分叉點在那個職級開始，這一點可以從優(yōu)秀員工的職業(yè)成長經歷中尋找。

 

作者：汪澤 中天華溥副總裁，華東區(qū)負責人，企業(yè)管理咨詢專家，6年企業(yè)管理咨詢經驗。具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務的客戶包括但不限于：卓爾智聯，中交集團，硅寶科技，廣東廣業(yè)集團，烽火科技集團，國泰集團，北京新航城控股，三洋鐵路集團，湖北華電電力，中國汽車工業(yè)協會，中鐵隧道，藝海建筑。