在戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢項(xiàng)目中，一個(gè)重要的部分就是預(yù)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)，所謂的“定方向、定目標(biāo)”，也就說(shuō)明了預(yù)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要任務(wù)，因?yàn)槊鞔_的戰(zhàn)略目標(biāo)，是檢核戰(zhàn)略周期內(nèi)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的重要標(biāo)準(zhǔn)，雖然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不是唯一的。

戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測(cè)應(yīng)該具體到業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)層面，也就是產(chǎn)品或者服務(wù)的銷量與收入。由于價(jià)格的不同，營(yíng)業(yè)收入并不一定以價(jià)格為核心與銷量產(chǎn)生直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此在目標(biāo)預(yù)測(cè)中需要雙重考慮。

在對(duì)成熟產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測(cè)時(shí)往往相對(duì)比較容易，只需要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、需求方的變化情況、我方的生產(chǎn)能力等綜合考慮即可。這種戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測(cè)應(yīng)該比較平滑，按照競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增長(zhǎng)的要求，考慮到新市場(chǎng)的增加以及侵蝕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，每年預(yù)測(cè)比較簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)率即可。非常成熟的快消品，比如日化行業(yè)、飲料行業(yè)、服裝行業(yè)等均比較類似。

但是我們?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃時(shí)往往會(huì)遇到這樣的情況，就是企業(yè)在分散風(fēng)險(xiǎn)的背景下，逐步采取相關(guān)多元化甚至非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變要求。在五年的戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，希望部分轉(zhuǎn)變目前的業(yè)務(wù)布局模式，形成一種多元并舉的發(fā)展格局。由于新增業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)并舉的戰(zhàn)略要求，那么在戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)中，原有的那種對(duì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)收入的平滑預(yù)測(cè)方式就顯得不那么適應(yīng)了，而如果需要找到科學(xué)合理的預(yù)測(cè)依據(jù)，顯得也不那么容易，這就給這類企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)帶來(lái)了一定的困難。

在中天華溥相關(guān)的戰(zhàn)略咨詢案例中，也會(huì)經(jīng)常遇到類似情況，在我們的方法論中，通常采取強(qiáng)制分割的方式來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，這樣的方式可以在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，比較有效的達(dá)成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的。

何謂“強(qiáng)制分割”的預(yù)測(cè)方式，其實(shí)是中天華溥自創(chuàng)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，估計(jì)一些咨詢公司也采用過(guò)類似的方法，只是叫法不同罷了。

所謂“強(qiáng)制分割”，也就是說(shuō)在未來(lái)五年的戰(zhàn)略中，按照時(shí)間維度對(duì)現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)進(jìn)行強(qiáng)制改變，以期在未來(lái)的戰(zhàn)略周期中能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)比例與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，改變之前的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略構(gòu)成。比如說(shuō)，富士康目前的業(yè)務(wù)收入中幾乎全部來(lái)自于代工收入，利潤(rùn)率相對(duì)比較低，那么某一天郭臺(tái)銘希望自己搞出一個(gè)自有電子品牌終端，也賺賺品牌終端的利潤(rùn)，那么他在未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)中就需要每年對(duì)自己的業(yè)務(wù)收入進(jìn)行一個(gè)強(qiáng)制的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。見(jiàn)下表示例（虛擬）：

我們從以上的示例中可以清晰的看出，在2020年富士康的業(yè)務(wù)收入幾乎全部來(lái)自于OEM，但是到2025年就要有三分之一的收入來(lái)自于自主品牌，極大改變了總收入的來(lái)源結(jié)構(gòu)。在未來(lái)五年中，幾乎所有的增長(zhǎng)全部來(lái)源于自主品牌，而OEM的收入保持總量不變。這種結(jié)果就是基于未來(lái)富士康對(duì)代工行業(yè)一種相對(duì)悲觀的預(yù)計(jì)，由于電子終端產(chǎn)品已經(jīng)過(guò)了快速成長(zhǎng)期，當(dāng)前的代工格局相對(duì)穩(wěn)定，難以在這一領(lǐng)域保持持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)，那么公司未來(lái)的收入就需要新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。在這一戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的指導(dǎo)下，原有OEM保持現(xiàn)有規(guī)模不變，而強(qiáng)制發(fā)展自主品牌終端業(yè)務(wù)，期望在五年之內(nèi)改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品布局。

“強(qiáng)制分割法”雖然來(lái)自于對(duì)未來(lái)行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)布局的認(rèn)識(shí)，但是具體到目標(biāo)預(yù)測(cè)中就顯得比較簡(jiǎn)單粗暴，但是恰恰是這種簡(jiǎn)單粗暴的方式才能給企業(yè)中高層一種直觀的感受，使員工清晰的認(rèn)識(shí)到目前的戰(zhàn)略布局存在的風(fēng)險(xiǎn)，以及未來(lái)所期待的戰(zhàn)略格局。

剛才舉的富士康的示例既是一個(gè)虛化的案例，又是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的案例，從客戶需求的實(shí)際來(lái)看要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比剛才的案例更加復(fù)雜。“強(qiáng)制分割法”的方式在近年運(yùn)用較多的是在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程建設(shè)公司在未來(lái)宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)降溫的背景下，難以穩(wěn)定的獲取工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力甚至出現(xiàn)下滑的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)由于工程項(xiàng)目的收入不屬于平滑狀態(tài)，往往存在著現(xiàn)金流的陡升陡降，因此會(huì)對(duì)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)困難。在這種背景之下，工程施工企業(yè)往往希望介入到下游的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，比如建設(shè)了高速公路之后，同時(shí)獲取了高速公路的運(yùn)營(yíng)權(quán)，通過(guò)高速收費(fèi)使自己的收入更加平滑穩(wěn)定，不至于在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)上產(chǎn)生比較大的震動(dòng)。這種方式既解決了現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，也解決了由于工程項(xiàng)目的不穩(wěn)定帶來(lái)的增長(zhǎng)乏力問(wèn)題。

 “強(qiáng)制分割法”有時(shí)并非一步到位，往往會(huì)經(jīng)歷幾次反復(fù)測(cè)算，考慮到各種可靠的因素，才能最終實(shí)現(xiàn)比較精確的預(yù)測(cè)。下面就以我們?cè)?jīng)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)為例，看一看如果通過(guò)“強(qiáng)制分割法”來(lái)預(yù)測(cè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

該企業(yè)是一家地產(chǎn)公司下屬的物業(yè)企業(yè)，在母公司完成五年發(fā)展戰(zhàn)略后，在母公司戰(zhàn)略框架下設(shè)計(jì)物業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，該物業(yè)公司提出了以服務(wù)于母公司地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)，適當(dāng)向集團(tuán)外業(yè)務(wù)擴(kuò)張，同時(shí)在收入結(jié)構(gòu)中將傳統(tǒng)的物業(yè)收費(fèi)收入向物業(yè)收費(fèi)以及物業(yè)多種經(jīng)營(yíng)收入擴(kuò)展的雙重戰(zhàn)略目標(biāo)。

好，介紹完基本的戰(zhàn)略背景之后，我們?cè)O(shè)計(jì)了該物業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)模型，這里面包括了業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)與收入預(yù)測(cè)。

圖一：XX物業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)模型

在這一預(yù)測(cè)模型中，屬于環(huán)環(huán)相扣的局面，每一步都是下一步的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)，這樣就會(huì)讓企業(yè)整體未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)形成一個(gè)邏輯有效的格局。

由于以上幾個(gè)步驟的預(yù)測(cè)，我們?cè)陬A(yù)測(cè)表格下都做了詳細(xì)的預(yù)測(cè)假設(shè)以及說(shuō)明，因此我們不再一一贅述，我想通過(guò)以上的預(yù)測(cè)過(guò)程，大家可以大致了解了我們對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測(cè)方法。

需要說(shuō)明一點(diǎn)的是，“強(qiáng)制分割”預(yù)測(cè)方法對(duì)比平滑預(yù)測(cè)的方法，肯定不會(huì)特別準(zhǔn)確，它用一種人為的粗暴方式對(duì)業(yè)務(wù)比例強(qiáng)制改變，雖然在預(yù)測(cè)中也考慮了各種可能因素，但是仍然無(wú)法確保預(yù)測(cè)的精確度。但是這種預(yù)測(cè)方式代表了一種戰(zhàn)略認(rèn)知、一種戰(zhàn)略趨勢(shì)，期待通過(guò)這種強(qiáng)制轉(zhuǎn)型的方式轉(zhuǎn)變企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、化解未來(lái)可能面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開(kāi)大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。