遇到一個(gè)很有思想的企業(yè)家，想用文化來發(fā)揮管理作用，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)與想法，設(shè)計(jì)出了企業(yè)文化的核心觀點(diǎn)和內(nèi)容，中層高層都很滿意、都說好，那么就涉及到文化的落地的問題了，這個(gè)落地就有點(diǎn)難住了本來很有想法的企業(yè)家，覺得無從下手，似乎有很多辦法，又似乎沒什么辦法。

當(dāng)這位很有思想的企業(yè)家問到我這個(gè)問題時(shí)，我忽然眼前一亮，難道這不就是我們一直以來堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)的“企業(yè)文化落地四步法”嗎？我們以為這套體系已經(jīng)很成熟了，看來還是有一些企業(yè)并不知情。恰逢此次機(jī)會(huì)，我就將中天華溥“企業(yè)文化四步法”利用簡(jiǎn)單的語言再介紹一下。

當(dāng)企業(yè)文化核心已經(jīng)明確，企業(yè)精神用各種旗幟和鏡框高高的懸掛上墻的那一刻起，我們就應(yīng)該利用以下四個(gè)步驟讓我們的文化核心精神走下墻來，靜靜的深入到每一個(gè)人的內(nèi)心與行動(dòng)中來了！

第一步，文化子體系的分解建設(shè)

有些人表示沒有聽過文化子體系的概念，認(rèn)為是不是你們中天華溥自己編撰的，如果非要這么說倒也無妨。其實(shí)企業(yè)文化核心的最大問題就是太過概括、太過宏觀、太過精煉，看上去高大上的樣子，以至于沒有辦法讓人理解到底怎么才能做到那么高大上。企業(yè)文化的另一個(gè)問題就是趨同性太高，如果你走過100家企業(yè)，看看每家企業(yè)墻壁上懸掛的企業(yè)精神幾乎有70%的相似度，類似于“敬業(yè)”這類的詞幾乎達(dá)到90%以上的重復(fù)。

那么如何體現(xiàn)出來本企業(yè)在文化精神上的獨(dú)特性呢？其實(shí)不能僅僅依賴于核心文化能給我們更多的啟示，關(guān)鍵要看我們的文化子體系是如何建設(shè)的，也就是把我們的文化核心進(jìn)行分解，具體解釋一下在我們這個(gè)一畝三分地，到底是如何理解“敬業(yè)”這個(gè)大眾詞匯的。文化子體系的建設(shè)可以讓我們能夠利用庖丁解牛式的方式來理解企業(yè)文化核心，而不至于面對(duì)幾個(gè)抽象的詞匯面面相覷。

還是舉個(gè)栗子吧。

一家企業(yè)曾經(jīng)告訴我，我們的企業(yè)文化是“家文化”，老板關(guān)心員工、公司內(nèi)部搞職工互助會(huì)、年底大家開聯(lián)歡會(huì)、員工過生日要送蛋糕等等，我問還有嗎？他們說這還不夠嗎？顯然是不夠的。要談家文化就要理解家庭這個(gè)結(jié)構(gòu)，對(duì)于一個(gè)家庭來說是由不同的結(jié)構(gòu)組成的，也就是我們的文化構(gòu)成，也可以叫子文化。

那么家文化是由什么構(gòu)成的呢？一個(gè)家最重要的是有父親，那么我們就應(yīng)該有父文化，父文化代表什么呢？簡(jiǎn)單來說就是擔(dān)當(dāng)文化，我們企業(yè)每位領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該有這種擔(dān)當(dāng)文化，負(fù)責(zé)公司整體發(fā)展方向、戰(zhàn)略與文化（家風(fēng)），不推脫責(zé)任，對(duì)內(nèi)建立規(guī)范制度，對(duì)外建立各種對(duì)外關(guān)系，成為員工精神領(lǐng)袖。

家里的另一個(gè)成員是母親，母文化代表的是關(guān)愛文化，孩子一回家有困難找母親，這種關(guān)愛文化在企業(yè)里就是各個(gè)職能部門，人力資源部、財(cái)務(wù)部、工會(huì)，這些是員工的娘家，員工的后勤保障、成長(zhǎng)提升、規(guī)范性的管理監(jiān)督都由這些部門來擔(dān)當(dāng)。

家里面還有重要的成員就是孩子，家里可能不是一個(gè)孩子，而是有幾個(gè)孩子，所以我們叫兄弟文化。兄弟文化第一要代表競(jìng)爭(zhēng)文化，看誰的日子過的好，看誰給家庭貢獻(xiàn)大。兄弟文化第二要代表協(xié)作文化，不能窩里斗，要能夠一致對(duì)外團(tuán)結(jié)協(xié)作，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。

你們看，這樣來解構(gòu)家文化不是很有意思嗎？

第二步，將文化核心嵌入到制度體系中

企業(yè)文化畢竟是一個(gè)軟實(shí)力體現(xiàn)，如果做的好就能發(fā)揮很大的作用，如果做的不好可能還會(huì)對(duì)企業(yè)管理起反作用力。在遇到管理的難題時(shí)，遇到不符合我們的文化理念的行為時(shí)，我們除了利用輿論來懲戒，其實(shí)更好的辦法還是用制度這種方式來進(jìn)行規(guī)范，以便通過制度的獎(jiǎng)懲來逐步規(guī)范員工的行為。

與文化這種柔性的管理方式不同，制度屬于剛性的管理，僅有制度才有資格對(duì)員工行為進(jìn)行懲戒。因此在文化落地初期，需要將文化中對(duì)于員工行為的期待，一點(diǎn)點(diǎn)的嵌入到制度中去。通過這種方式來告訴員工哪些是公司鼓勵(lì)的，哪些是公司反對(duì)的，如果不按照公司的要求去行為做事，那么結(jié)果就會(huì)體現(xiàn)在制度的獎(jiǎng)懲上。

文化與制度的結(jié)合，利用制度獎(jiǎng)懲在短時(shí)間內(nèi)可以將員工的行為努力向文化倡導(dǎo)的方向改進(jìn)，使員工的思想與行為和企業(yè)文化逐漸保持一致。通過物質(zhì)激勵(lì)表明公司的態(tài)度，也努力歸攏人心，而在員工的行為已經(jīng)與公司期待基本一致時(shí)，那么就可以適當(dāng)降低制度作用，而大多數(shù)利用文化來監(jiān)督了。

第三步，將文化細(xì)化為操作規(guī)范與行動(dòng)手冊(cè)

制度是管人的，是通過硬實(shí)力來規(guī)范員工的行為方式，但是員工的行為方式的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？哪些行為是公司鼓勵(lì)的，哪些行為是公司摒棄的，需要對(duì)員工給出明示。這種明示可以避免企業(yè)與員工之間的相互猜忌，從而快速引導(dǎo)員工的行為。

因此我們要將文化子體系進(jìn)一步細(xì)化，細(xì)化成員工的行為準(zhǔn)則、細(xì)化成領(lǐng)導(dǎo)的操作手冊(cè)，什么行為、什么結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部是受到鼓勵(lì)的，要說清楚。就像張瑞敏執(zhí)掌海爾之后第一版員工行為手冊(cè)中的第一條就是：禁止在廠區(qū)內(nèi)部隨意大小便。這樣的指示就是非常明確，這種行為規(guī)定背后就是如果違反了在制度中怎么懲罰。

需要說明的是，行為守則與操作手冊(cè)等要有一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的原則，隨著員工的行為習(xí)慣逐步升級(jí)，不能一成不變的守著故紙堆過日子。當(dāng)年張瑞敏初步接手海爾時(shí)那種狼藉遍地的情況，當(dāng)然可以將禁止隨地大小便寫入員工行為守則。但是目前來看，跨進(jìn)國(guó)際五百強(qiáng)的海爾肯定早已經(jīng)將本條規(guī)定從員工行為守則中刪除了。

第四步，把支部建在連隊(duì)上

把支部建在連對(duì)上的理念是中天華溥很早就提出的文化落地理念，這里面再做簡(jiǎn)要說明。在企業(yè)文化的落地實(shí)踐中，不能光有理論、有制度、有規(guī)范，還要有模范、有榜樣。這種模范榜樣是真正的在員工中工作的普通人，他們通過自己的行為詮釋了企業(yè)所鼓勵(lì)的行為、所期待的員工到底是什么樣子。這些人扎根于基層，做著普普通通的工作，他們的符合企業(yè)文化的行為方式才能真正影響到每一位員工，使員工有了效仿對(duì)象。

通過在每一個(gè)基層班組培養(yǎng)出能夠傳輸公司文化的基層員工，通過這些員工的言傳身教，必然比領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單的說教、制度的生硬規(guī)定更能對(duì)員工產(chǎn)生影響。王進(jìn)喜、時(shí)傳祥、雷鋒都是我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)時(shí)期不同時(shí)代的榜樣代表，在企業(yè)中也可以以這種方式來傳播我們的價(jià)值理念。我們企業(yè)應(yīng)該努力樹立這樣的榜樣，讓榜樣不吃虧、有實(shí)惠，這樣才能真正的踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。