近些年來(lái)，公司接到過(guò)很多企業(yè)關(guān)于流程管理的咨詢，表現(xiàn)的問(wèn)題多種多樣，我羅列了一些其中有比較有代表性的，也許能引起您的共鳴。

 “公司要求我們部門(mén)梳理公司的核心流程，但是什么叫做核心流程呢？”

“流程的審批環(huán)節(jié)非常多，基本每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都需要簽字，真的有必要嗎？”

“我們公司的流程有很多條，但為何就是執(zhí)行不下去呢？”

“每個(gè)部門(mén)都有自己的流程，但是相互之間存在很多沖突，各部門(mén)又不愿意讓步。”

“一個(gè)很普通的數(shù)據(jù)收集工作，每個(gè)月都不能按時(shí)完成，經(jīng)常因?yàn)檫@個(gè)事情受領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)”

“……”

稍稍整理一下，我發(fā)現(xiàn)客戶反映的問(wèn)題可以最終總結(jié)為兩個(gè)，第一個(gè)是“我們的流程管理執(zhí)行困難”，第二個(gè)是“我們的流程應(yīng)該如何建設(shè)”。第一個(gè)問(wèn)題提問(wèn)的是結(jié)果，是流程執(zhí)行的限制條件，可以最終反映為流程落地方案；第二個(gè)問(wèn)題提問(wèn)的是過(guò)程，是流程建設(shè)的技術(shù)或方式方法。

我本人比較喜歡某個(gè)美劇里的一句臺(tái)詞“正確的過(guò)程才能保證正確的結(jié)果，不正確的過(guò)程最多只能產(chǎn)生不穩(wěn)定的因素”，所以我希望將我在流程咨詢工作的一些經(jīng)驗(yàn)分享出來(lái)，幫助您和您的企業(yè)在流程管理方面“過(guò)程和結(jié)果”都能盡量保持正確。

在這篇文章里，我想先談?wù)劻鞒坦芾砭烤鼓転槠髽I(yè)帶來(lái)哪些價(jià)值以及我們?cè)诹鞒探ㄔO(shè)過(guò)程中經(jīng)常忽視的流程的本質(zhì)（目的）。

一、流程管理的價(jià)值

（1）是協(xié)助公司戰(zhàn)略落地的必要工具

確定的公司戰(zhàn)略被實(shí)打?qū)嵉貓?zhí)行，并圓滿實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)是每個(gè)企業(yè)面臨的共同難題。多數(shù)情況是戰(zhàn)略目標(biāo)每年都在調(diào)整，公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)策略，每月、每季的工作狀態(tài)則幾乎沒(méi)有發(fā)生變化。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況呢，咨詢顧問(wèn)通常給出的答案是需要建立自上而下的績(jī)效分解體系，但較少?gòu)?qiáng)調(diào)的是還需配套建立戰(zhàn)略分解、指標(biāo)落地的流程管理體系，用來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效、崗位績(jī)效之間建立管理邏輯。

美國(guó)著名的管理學(xué)家，邁克爾·哈默說(shuō)過(guò)：“流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。”請(qǐng)以這個(gè)為前提大家試想一下，公司高層制定出戰(zhàn)略之后，沒(méi)有通過(guò)流程傳導(dǎo)至公司的中層基層員工，流程的目標(biāo)、過(guò)程環(huán)節(jié)等沒(méi)有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向優(yōu)化，那么他們的工作只會(huì)是在依照以往的程序進(jìn)行再次勞動(dòng)而已?？上攵衲甑臉I(yè)績(jī)就是去年的翻版，所不同的是如果外部環(huán)境比較好，公司可能會(huì)收到一份漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，反之公司則可能面臨業(yè)績(jī)下滑的風(fēng)險(xiǎn)。

將戰(zhàn)略分解到員工流程簡(jiǎn)圖

（2）流程的效率是企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵

再借用邁克爾·哈默說(shuō)過(guò)的一句話：“為顧客創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是哪個(gè)部門(mén)。”如果我們把企業(yè)看作是一個(gè)大的流程，那么它就是客戶需求為輸入，以客戶滿意為輸出的流程系統(tǒng)，其中將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品并交付客戶是這個(gè)系統(tǒng)的主流程，我們也可以稱之為客戶需求實(shí)現(xiàn)流程，它可以決定企業(yè)要做什么、不做什么；重視什么、忽視什么；應(yīng)該如何去做等，至于戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、信息等都是圍繞著主流程的需要求進(jìn)行配給（也就是我們常說(shuō)的行業(yè)價(jià)值鏈）。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)是以行業(yè)價(jià)值鏈（一級(jí)流程）為基礎(chǔ)的，內(nèi)部程序（二、三級(jí)流程）的設(shè)計(jì)能力決定了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的高低。一個(gè)內(nèi)部程序設(shè)計(jì)低下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，即使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的再好，也不過(guò)是把內(nèi)部程序的設(shè)計(jì)充分發(fā)揮出來(lái)，但企業(yè)總體的績(jī)效還是比較低下的。以同樣的目的，不同的流程設(shè)計(jì)，會(huì)產(chǎn)生不同的效果，我們以兩家企業(yè)的項(xiàng)目投標(biāo)決策流程為例進(jìn)行說(shuō)明：

A公司項(xiàng)目投標(biāo)決策流程

B公司項(xiàng)目投標(biāo)決策流程

主要有兩點(diǎn)不同：A公司要求完成完整技術(shù)方案后才能進(jìn)入交貨期，質(zhì)量保證等項(xiàng)目的評(píng)審工作，而這需要花費(fèi)7個(gè)工作日完成，極有可能壓縮后期投標(biāo)工作的時(shí)間。B企業(yè)則不需要詳細(xì)方案，僅知道在技術(shù)上是否可行可控，因此可以在半個(gè)工作日內(nèi)完成工作，而且羅列了質(zhì)量、周期、成本等關(guān)鍵控制點(diǎn)，也不會(huì)影響交貨期、質(zhì)量及營(yíng)利能力的評(píng)審。其二，關(guān)于營(yíng)利能力測(cè)算，在投標(biāo)決策之初，財(cái)務(wù)核算工作的主要目的應(yīng)該是為投標(biāo)評(píng)審提供決策支持，因此沒(méi)有必要核算的十分精確，在確保企業(yè)盈利的情況，B企業(yè)通過(guò)簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)核算工作，提高了市場(chǎng)響應(yīng)速度。

（3）打破部門(mén)墻，平衡傳統(tǒng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方式的天然缺點(diǎn)

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)還是以職能設(shè)計(jì)為主，職能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)方式的特點(diǎn)是縱向設(shè)計(jì)、模塊化劃分，以對(duì)工作職責(zé)的全面覆蓋和詳細(xì)切割為主要原則，追求工作職責(zé)不沖突、不交叉、不遺漏。這樣的思考方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是比較明顯的，優(yōu)點(diǎn)是職能設(shè)計(jì)的思路可以最大化體現(xiàn)專業(yè)分工，提高管理效率與效果，對(duì)于成熟的、常規(guī)的業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制、規(guī)模增長(zhǎng)，管控難度也相對(duì)較低。然而缺點(diǎn)也很明顯，由于是縱向分工，缺乏橫向聯(lián)系，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人的管理視角在較大程度僅停留在部門(mén)內(nèi)部，而忽略以為企業(yè)視角下的整體思考與部門(mén)間的有效銜接。在此情況下，以協(xié)作配合為導(dǎo)向的流程管理就顯得十分必要了，流程的關(guān)注點(diǎn)是客戶需求，是跨部門(mén)協(xié)作的業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程，所以流程管理可以有效的彌補(bǔ)傳統(tǒng)職能設(shè)計(jì)的不足，將靜態(tài)的各項(xiàng)職責(zé)動(dòng)態(tài)地連接起來(lái)。

在實(shí)際操作中，我接觸的很多企業(yè)管理人員也發(fā)現(xiàn)了部門(mén)間配合困難的問(wèn)題（特別是業(yè)務(wù)部門(mén)之間），希望通過(guò)績(jī)效考核的方式進(jìn)行改善。常見(jiàn)的做法是對(duì)每位部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行類似“部門(mén)協(xié)作滿足度”，或360考核，通過(guò)部門(mén)之間相互進(jìn)行評(píng)分，達(dá)到提高部門(mén)間的配合程度的目的。但是這樣的方式有兩個(gè)缺點(diǎn)：第一，評(píng)分方式難以量化，可操作性、準(zhǔn)確性有待商榷。例如“部門(mén)協(xié)作滿意度”這類指標(biāo)，部門(mén)間相互配合的工作不可能僅有一兩項(xiàng)，那么全部羅列出來(lái)分別考核嗎，這顯然不可取，取舍之下只能通過(guò)非定量考核的方式模糊處理，那么人情分就是不可避免的了。還有一種處理方式，企業(yè)內(nèi)建立總經(jīng)理辦公室、綜合協(xié)調(diào)部或類似的部門(mén)，這些部門(mén)的主要工作之一就是協(xié)調(diào)跨部門(mén)間的工作，這樣的做法同樣也有兩個(gè)問(wèn)題難以解決，第一，由于需要協(xié)調(diào)的跨部門(mén)工作具有很大的不確定性，因此這些部門(mén)的負(fù)責(zé)人需要對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都具備一定的專業(yè)知識(shí)，然而在實(shí)際操作中這樣的人才百年一遇。第二，部門(mén)負(fù)責(zé)人平級(jí)之間進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)存在天然的困難，特別是涉及到職責(zé)變化、利益分配等問(wèn)題時(shí)會(huì)顯得尤為突出。

總而言之，職能與流程應(yīng)該是組織設(shè)計(jì)的左右手，應(yīng)該是相互補(bǔ)充的兩種思維方式，我們不需要追求其中一個(gè)而放棄另外一個(gè)。就目前而言，以職能導(dǎo)向?yàn)橹鞯慕M織設(shè)計(jì)方式仍然是最高效的方式，但是我們應(yīng)該在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加橫向思考，構(gòu)建一縱一橫的高效組織管理思維。

二、關(guān)注流程的本質(zhì)

很多流程或流程項(xiàng)目評(píng)價(jià)不成功的原因在于忽視了流程的真正目的，而是沉浸在流程圖的各項(xiàng)細(xì)節(jié)之中。流程的目的不是流程圖，不是管理標(biāo)準(zhǔn)，這些都是實(shí)現(xiàn)流程目的的方式方法，關(guān)鍵點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)流程對(duì)于客戶提供的價(jià)值，或者說(shuō)味蕾實(shí)現(xiàn)客戶需要而對(duì)流程提出的要求。只有明確了流程客戶真正的需求，實(shí)際操作中，才能以此為依據(jù)，確定流程中增值的和不增值的過(guò)程，對(duì)流程中的各項(xiàng)環(huán)節(jié)進(jìn)行排序和優(yōu)化。

還需要注意的是，并不是越全面細(xì)致的流程就一定會(huì)導(dǎo)致好的結(jié)果，同樣的企業(yè)，同樣的流程，在不同的發(fā)展階段，客戶需要對(duì)于流程的要求是不同的，我羅列的一個(gè)簡(jiǎn)單的表格供大家參考：

另外，從咨詢項(xiàng)目的角度考慮，可以分為以職責(zé)為角度的全面流程建設(shè)，以集團(tuán)管控為角度管控流程建設(shè)，以內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制為角度的內(nèi)控流程建設(shè)三類，其流程建設(shè)的目的也會(huì)有一定差別。以職責(zé)為角度的流程項(xiàng)目，要求以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，首先關(guān)注流程之間聯(lián)系與邏輯關(guān)系，體現(xiàn)流程的端到端閉環(huán)管理，其次再進(jìn)行流程本身的優(yōu)化；以集團(tuán)管控為角度的流程項(xiàng)目，同樣以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，涵蓋上下級(jí)公司之間信息傳遞的全部?jī)?nèi)容，重點(diǎn)關(guān)注流程中的權(quán)責(zé)分配，目標(biāo)是使下級(jí)公司充分授權(quán)而又不是去控制；以內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制為角度的流程建設(shè)，是以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，財(cái)政部?jī)?nèi)控18項(xiàng)指引為框架，在充分識(shí)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，以風(fēng)險(xiǎn)控制為主要目的。

作者：高博 中天華溥項(xiàng)目總監(jiān)。天津理工大學(xué)管理學(xué)碩士,十余年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。專長(zhǎng)于組織與人力資源管理領(lǐng)域，組織優(yōu)化與設(shè)計(jì)、崗位體系設(shè)計(jì)、工作分析、薪酬、績(jī)效、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、培訓(xùn)體系建設(shè)、管控體系、制度流程管理等內(nèi)容。