在以往的流程項(xiàng)目操作過(guò)程中，我的項(xiàng)目組經(jīng)常會(huì)與客戶討論究竟什么樣的工作需要納入流程管理的工作范疇，印象比較深刻的是曾經(jīng)有一位財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)我公司銀行賬號(hào)開(kāi)戶與銷戶是否需要流程進(jìn)行管理，為了回答這位領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，我又詳細(xì)地向財(cái)務(wù)人員了解到了幾項(xiàng)情況：1、賬號(hào)開(kāi)戶銷戶工作會(huì)在分子公司成立或注銷時(shí)涉及，發(fā)生的周期不確定，上次銀行開(kāi)戶工作是2年前；2、辦事程序是：財(cái)務(wù)申請(qǐng)-行政辦公室領(lǐng)用公章、證照-出納去銀行開(kāi)戶-行政辦公室回收公章、證照，流程經(jīng)過(guò)了兩個(gè)部門(mén)、一個(gè)外部單位。其實(shí)您看到這里應(yīng)該已經(jīng)能夠判斷這個(gè)事項(xiàng)是否需要通過(guò)流程管理，但是我還是希望通過(guò)后邊的說(shuō)明更加系統(tǒng)地回答這個(gè)問(wèn)題。

那么什么樣的事項(xiàng)適合使用流程管理呢，我認(rèn)為應(yīng)該至少具備兩個(gè)條件：一是具備了可管理的條件；二是要具備合適的投資回報(bào)。

什么叫做可管理?xiàng)l件呢？在事項(xiàng)發(fā)生初期，特別是不熟悉也沒(méi)有外部借鑒的情況，事項(xiàng)的處理程序非常不成熟，經(jīng)常會(huì)隨著外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整，業(yè)務(wù)處理人員也沒(méi)有充分找到其中的發(fā)生規(guī)律。這個(gè)時(shí)候我認(rèn)為可以判斷為不具備流程管理的條件，在規(guī)范了一些重要風(fēng)險(xiǎn)后，完全可以將事項(xiàng)處理的權(quán)限交給辦事人員，固定為結(jié)構(gòu)化的操作模式反而會(huì)束縛了辦事人員的手腳，影響了應(yīng)變能力，導(dǎo)致不良的后果。

管理工作的投資回報(bào)是比較難以計(jì)算的，由于管理工作的價(jià)值貢獻(xiàn)是間接的，而且比較難以量化，所以我提出了具備管理價(jià)值流程的幾個(gè)原則：

1、發(fā)生頻率越高的流程越值得管理。頻率發(fā)生高意味著設(shè)計(jì)好的流程被使用的次數(shù)多，流程的管理價(jià)值體現(xiàn)在使用上，所以流程管理所產(chǎn)生的價(jià)值也就越大。

2、流程參與的崗位越多越值得管理。做兩三個(gè)崗位的流程與做20個(gè)崗位參與的流程所投入的資源是差不多的，但是所帶來(lái)的產(chǎn)出可能會(huì)有非常大的差別。我認(rèn)為參與崗位少的流程不適宜流程化，管理好結(jié)果與關(guān)鍵控制點(diǎn)就可以了。

3、流程的跨度越大越值得管理，特別是跨部門(mén)流程。根據(jù)管理實(shí)踐，企業(yè)部門(mén)間銜接是最容易出現(xiàn)問(wèn)題的，這也是我的上一篇文章中提到的現(xiàn)有組織架構(gòu)設(shè)計(jì)思路的固有缺陷，通過(guò)規(guī)范跨部門(mén)流程可以有效緩解這一問(wèn)題。

另外，跨部門(mén)流程圖是公司視角，屬于流程體系內(nèi)的三級(jí)流程，跨崗位流程是部門(mén)視角，屬于流程體系內(nèi)的四級(jí)流程。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，四級(jí)流程對(duì)于處于初創(chuàng)期、發(fā)展期的企業(yè)一般沒(méi)有必要強(qiáng)制規(guī)定，而是應(yīng)該交由對(duì)應(yīng)的部門(mén)自行管理，充分給他們發(fā)揮的空間，我們的客戶反饋這樣的管理方式是非常有效的，作為公司視角的三級(jí)流程，只需要明確需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和管理原則就可以了。

我們?cè)倩仡^看看那位客戶領(lǐng)導(dǎo)向我提出的問(wèn)題，從可管理?xiàng)l件來(lái)看，財(cái)務(wù)人員可以清晰地表達(dá)銀行賬戶開(kāi)戶銷戶整個(gè)過(guò)程，而且可預(yù)期這個(gè)過(guò)程也基本不會(huì)發(fā)生變化，應(yīng)該是可以將該工作流程化的。從投資回報(bào)角度來(lái)看，首先事項(xiàng)發(fā)生的頻率很低，上次銀行開(kāi)戶已經(jīng)是2年前的事情了；然后公司內(nèi)參與的崗位僅有財(cái)出納、財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、行政崗三個(gè)，涉及的崗位也比較少；第三該流程僅涉及企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)、行政辦公室兩個(gè)部門(mén)。所以最終我以這條流程投資回報(bào)太低為由回復(fù)了這位領(lǐng)導(dǎo)，而這位領(lǐng)導(dǎo)也接受了我的建議。

作者：高博 中天華溥項(xiàng)目總監(jiān)。天津理工大學(xué)管理學(xué)碩士,十余年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。專長(zhǎng)于組織與人力資源管理領(lǐng)域，組織優(yōu)化與設(shè)計(jì)、崗位體系設(shè)計(jì)、工作分析、薪酬、績(jī)效、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、培訓(xùn)體系建設(shè)、管控體系、制度流程管理等內(nèi)容。