遇到一個(gè)企業(yè)家對(duì)企業(yè)的激勵(lì)體系不滿意，認(rèn)為目前的激勵(lì)體系已經(jīng)給員工的努力工作帶來(lái)影響，并且極大的反應(yīng)到公司的整體績(jī)效中。經(jīng)過(guò)前期溝通溝通，已經(jīng)確認(rèn)的問(wèn)題有：

1. 員工對(duì)薪酬水平不滿意。反映薪酬水平偏低（即薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力），影響到用工靈活性（如招聘、人員調(diào)崗辭退）、工作積極性，甚至?xí)?duì)企業(yè)文化形成負(fù)面影響。

2. 分配規(guī)則存在問(wèn)題。目前薪酬主要由固定工資+年終獎(jiǎng)構(gòu)成。其中，年終獎(jiǎng)

根據(jù)效益情況確定，無(wú)書(shū)面的或事前確認(rèn)的分配規(guī)則，員工對(duì)年終獎(jiǎng)多少無(wú)無(wú)穩(wěn)定的預(yù)期。

一、咨詢項(xiàng)目目標(biāo)與訴求

在不損失公司既得利益的前提下，變更薪酬激勵(lì)體系（以經(jīng)濟(jì)收入為主要激勵(lì)手段），實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值創(chuàng)造多少與薪酬水平正相關(guān)，進(jìn)而打開(kāi)績(jī)優(yōu)員工的薪酬天花板，讓其看到“奮斗的希望”、有助于形成“有貢獻(xiàn)必有合理回報(bào)”的薪酬文化。

另，項(xiàng)目派生目標(biāo)或包括：（1）切實(shí)拉開(kāi)績(jī)優(yōu)與績(jī)差員工之間的收入差距，進(jìn)而形成壓力、有助于薪酬的內(nèi)部公平感；（2）為企業(yè)的營(yíng)收成長(zhǎng)性注入活力；（3）有助于緩解用工壓力與用人靈活性。

中天華溥認(rèn)為，此類企業(yè)薪酬激勵(lì)項(xiàng)目不（需要）包含崗位薪酬的重新設(shè)定，即崗位薪酬沿襲現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，著眼于增量薪酬的激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。

二. 項(xiàng)目主要議題

1、公司薪酬總額決定機(jī)制是硬約束，該如何設(shè)計(jì)

任何公司薪酬的可支付能力都有上限，變革不應(yīng)以單方面犧牲公司利益為前提，常采用的改革思路有兩類：（1）存量薪酬向關(guān)鍵崗（需識(shí)別）傾斜；（2）新增薪酬來(lái)源于公司效益的更大提升。

舉例。典型的薪酬總額決定機(jī)制如（1）“一適應(yīng)（與勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平基本相適應(yīng)）兩掛鉤（與公司整體經(jīng)營(yíng)效益、與勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高掛鉤）”；（2）“兩個(gè)不高于”（不高于效益增幅、不高于勞動(dòng)生產(chǎn)率提升速率）等。

2、職能部門的薪酬決定機(jī)制是怎樣的

職能崗位多采用崗位績(jī)效薪酬模式，故職能部門的薪酬總額的預(yù)測(cè)精準(zhǔn)度較高，需要厘清的關(guān)鍵問(wèn)題有四個(gè)：

（1）部門薪酬總額決定機(jī)制。常見(jiàn)的機(jī)制分兩類，需要選擇：預(yù)算制（每個(gè)部門擁有的年度薪酬預(yù)算總額為多少）、內(nèi)部用戶付費(fèi)（如海爾的內(nèi)部客戶機(jī)制）。

（2）部門薪酬總額的增量從哪里來(lái)：公司整體效益的增加（每年由公司薪酬總額決定機(jī)制計(jì)算而來(lái)）。

（3）部門薪酬總額的增量如何在各部門之間分配。如采用設(shè)定各部門激勵(lì)系數(shù)、或崗位激勵(lì)系數(shù)的方式來(lái)實(shí)施。

（4）上級(jí)對(duì)下級(jí)崗位薪酬的干預(yù)權(quán)有多大？需要哪些配套機(jī)制？

A、只對(duì)浮動(dòng)部分有干預(yù)權(quán)？

B、對(duì)新制度實(shí)施后的增量部分有分配權(quán)？

C、對(duì)所撥付的薪酬有絕對(duì)的分配權(quán)？

D、……

3、業(yè)務(wù)部門的薪酬決定機(jī)制是怎樣的

業(yè)務(wù)部門薪酬往往應(yīng)該呈“上不封頂”特征，其薪酬決定機(jī)制的設(shè)計(jì)至少需要澄清以下 3 個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

（1）最小銷售核算單元是品類、專柜還是個(gè)人。最小銷售核算單元的負(fù)責(zé)人對(duì)薪酬二次分配具有某種程度（由規(guī)則決定）決定權(quán)。

（2）最小銷售核算單元的薪酬總額決定機(jī)制該如何選擇。常見(jiàn)的為兩類：

A、目標(biāo)決定模式。設(shè)定一系列的責(zé)任指標(biāo)與目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)水平不同薪酬總額中的浮動(dòng)薪酬部分的總額就不同；

B、機(jī)制決定模式。如對(duì)最小銷售核算單元引入承包制、虛擬分紅權(quán)、上繳利潤(rùn)、超額利潤(rùn)分享等規(guī)則的同時(shí)，公司設(shè)定紅線指標(biāo)。

（3）無(wú)論是目標(biāo)決定模式還是機(jī)制模式，均需要預(yù)設(shè)經(jīng)營(yíng)不及目標(biāo)或觸及紅線、用怎樣的機(jī)制來(lái)處理（如經(jīng)濟(jì)處罰、競(jìng)聘上崗、專柜合并或撤銷安排等）的規(guī)則。

4、關(guān)于考核指標(biāo)的選擇

考核指標(biāo)的遵循自上而下設(shè)定原則，上級(jí)不應(yīng)該剝奪下級(jí)對(duì)所屬崗位的指標(biāo)設(shè)定權(quán)。

定量指標(biāo)的來(lái)源有三個(gè)方面：戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、部門/崗位職責(zé)、臨時(shí)任務(wù)。其中，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)必須考慮到：（1）銷售額與變化（同比與環(huán)比）；（2）利潤(rùn)額與利潤(rùn)率變化；（3）資金占用規(guī)模與占用率（如存貨周轉(zhuǎn)速度）；（4）內(nèi)涵類發(fā)展指標(biāo)（如新品收入占比）。

5、三類典型的薪酬“補(bǔ)丁””

（1）關(guān)于協(xié)議薪酬模式

受供求關(guān)系的影響，部分人員不得已需要采用協(xié)議薪酬模式。協(xié)議薪酬至少不能全部體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的崗位薪酬表中。對(duì)協(xié)議薪酬，應(yīng)注意將其納入薪酬總額預(yù)算的管理范圍內(nèi)，以避免對(duì)多數(shù)人員薪酬總額的擠占、或薪酬總額預(yù)算的失控。

（2）關(guān)于重大貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)

重大貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)屬于薪酬激勵(lì)體系中不能缺少的一部分，有助于樹(shù)立標(biāo)桿典型、鼓勵(lì)持續(xù)創(chuàng)新。特殊貢獻(xiàn)應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)（特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)），但往往不能在薪酬制度中展開(kāi)，需要“打補(bǔ)丁”。如針對(duì)市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)、馳名商標(biāo)、政府補(bǔ)貼項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)方式多樣，如設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng)、項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法等。

（3）關(guān)于持續(xù)改善的獎(jiǎng)勵(lì)

設(shè)立全員提案、創(chuàng)新增效的持續(xù)改善獎(jiǎng)勵(lì)在企業(yè)界的實(shí)踐中被證明行之有效。

作者：劉偉峰  中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)管理學(xué)碩士，現(xiàn)任中天華溥管理咨詢集團(tuán)副總裁，新鄉(xiāng)市萬(wàn)和過(guò)濾技術(shù)股份公司董事，包頭市筑誠(chéng)鋼結(jié)構(gòu)有限責(zé)任公司組織發(fā)展顧問(wèn)、唐山市文化旅游投資集團(tuán)外聘管理顧問(wèn)。專注于戰(zhàn)略與管控、人力與組織、資本運(yùn)作等管理知識(shí)的研究和傳播，累計(jì)服務(wù)客戶數(shù)十家，行業(yè)涉及文化旅游、市政工程、電子商務(wù)、機(jī)械制造、金屬冶金等。