“事事有規(guī)矩、步步有準(zhǔn)則”是企業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)基本要求，因此企業(yè)內(nèi)部的制度體系應(yīng)該對(duì)應(yīng)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)的全覆蓋。只有對(duì)公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全覆蓋的制度體系，才能證明制度框架體系的完整性。但是由于公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性以及事無巨細(xì)，很難找到一根主線來確保制度體系的完整性，因此必須利用制度框架建設(shè)中的“錨”來減弱這種復(fù)雜性給制度建設(shè)者帶來的困擾，從而使制度框架體系設(shè)計(jì)變得更加簡單、準(zhǔn)確、容易判斷。

根據(jù)這個(gè)要求，制度框架體系設(shè)計(jì)中的“錨”必須具備以下兩個(gè)特征：一是選擇的這個(gè)“錨”必須能夠覆蓋企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)，也就是這個(gè)錨就能代表企業(yè)的所有業(yè)務(wù)；第二是這個(gè)“錨”具有對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的簡化特征，能夠使在制度框架體系建設(shè)時(shí)成為一個(gè)真實(shí)的參考坐標(biāo)。如果這個(gè)選擇出來的“錨”比公司業(yè)務(wù)本身還要復(fù)雜，那么這個(gè)“錨”的選擇就是失敗的。

在這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的指引下，我們?cè)囍鴮ふ页鋈齻€(gè)制度框架體系建設(shè)的“錨”，當(dāng)然我們的管理者還可以在企業(yè)管理的具體實(shí)踐中，找出其他的“錨”作為制度框架體系建設(shè)的參照物。

以“職責(zé)”為“錨”：

以“職責(zé)”為“錨”幾乎是所有企業(yè)都能夠采用的一種方式，因?yàn)樗械钠髽I(yè)都會(huì)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的部門與崗位進(jìn)行職責(zé)劃分，以使經(jīng)營目標(biāo)的落實(shí)得到組織的保障。職責(zé)劃分一般稱為工作分析與崗位分析，是企業(yè)組織管理與人力資源管理的重要內(nèi)容，其形成的成果就是《部門職責(zé)說明書》與《崗位說明書》等規(guī)范性文件。

按照人力資源管理中組織功能劃分的基本方式，職責(zé)劃分就是將公司在章程中承諾的公司使命與戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解，直到具體的崗位。由于公司的每一件事都必須有人管，就必須將公司所有事項(xiàng)通過職責(zé)分解細(xì)化到每一個(gè)部門或者崗位，如果能夠做到這一點(diǎn)，職責(zé)就能夠覆蓋到公司所有業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)成為制度框架建設(shè)的“錨”的重任。

下面我們來看一下某企業(yè)人力資源管理專業(yè)的職責(zé)細(xì)分。

如表6-1所示，專業(yè)部門將本部門職責(zé)不斷細(xì)化，形成部門職責(zé)、職責(zé)大類、職責(zé)小類三層級(jí)的職責(zé)分布，然后確定每一項(xiàng)職責(zé)是否需要通過制度來進(jìn)行管理，并依次確定企業(yè)職責(zé)的制度化管理水平。到最終的狀態(tài)，是希望企業(yè)的每一項(xiàng)職責(zé)都能有制度對(duì)其覆蓋，從而實(shí)現(xiàn)“事事有規(guī)矩、步步有準(zhǔn)則”的目標(biāo)。

采用“職責(zé)”為“錨”開展制度框架體系建設(shè)需要注意的一點(diǎn)就是職責(zé)細(xì)分必須科學(xué)合理，如果職責(zé)本身的劃分就比較混亂，職責(zé)交叉重復(fù)、職責(zé)空白的現(xiàn)象比較多，就無法作為制度框架體系建設(shè)的“錨”，即使強(qiáng)行為之，也會(huì)使依據(jù)這個(gè)“錨”設(shè)計(jì)的制度框架體系失去科學(xué)性與合理性。

以“流程”為“錨”：

對(duì)一些管理水平較高的企業(yè)，已經(jīng)建立了公司較為細(xì)化的流程體系。前面已經(jīng)說過，工作流程是指企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化就是要在工作分析的基礎(chǔ)上對(duì)相應(yīng)的工作設(shè)立對(duì)應(yīng)的崗位，并且安排具體的工作者來承擔(dān)。即“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，無論何時(shí)在任何崗位上出現(xiàn)了工作失誤都能迅速且準(zhǔn)確地找到責(zé)任人，這樣就可以有效地防止相關(guān)工作在不同崗位間的互相扯皮、踢皮球的現(xiàn)象。

因此，流程的建立是以工作分析為基礎(chǔ)的，職責(zé)細(xì)分是建立完善流程的基本前提。流程既可以在一定程度上反映職責(zé)細(xì)分在工作過程中的具體體現(xiàn)，又在較高的程度上反應(yīng)出企業(yè)職責(zé)細(xì)分在管理上的更高階段，因此可以作為制度體系建設(shè)的“錨”。

下面我們以某企業(yè)為例，來看看人力資源領(lǐng)域是如何通過流程來細(xì)化職責(zé)劃分：

從上表可以看出，該企業(yè)流程體系框架共分為三級(jí)流程，每一級(jí)流程都是對(duì)前一級(jí)流程的細(xì)化完善，使公司業(yè)務(wù)更加具體。流程的細(xì)分化、具體化可以給制度體系建設(shè)樹立起更加明確的“錨”，使得制度體系建設(shè)更加精準(zhǔn)。

但是不可否認(rèn)的是，許多企業(yè)的流程體系實(shí)際上面臨著與制度體系同樣的問題，就是流程體系如何在職責(zé)細(xì)分的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)流程體系的完整性。由于需要依賴職責(zé)細(xì)分才能確定流程體系，因此所有企業(yè)的流程體系也都是職責(zé)細(xì)分帶來的“二手效應(yīng)”。

正與信息傳遞過程中常常出現(xiàn)的“以訛傳訛”的效應(yīng)類似，這種二手傳遞的效果不可避免的會(huì)出現(xiàn)信息偏差，尚且不說在確定流程體系框架時(shí)所用的方法是否準(zhǔn)確，即使以科學(xué)合理的方法來開展工作，也難免會(huì)出現(xiàn)偏差，以使流程體系作為制度框架體系建設(shè)的“錨”變得準(zhǔn)確度降低。

以“風(fēng)險(xiǎn)”為錨

除了職責(zé)與流程之外，我們?cè)趯?shí)踐中還找到了另一種作為制度框架體系建設(shè)的“錨”。隨著企業(yè)對(duì)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重視，在一些建立了風(fēng)險(xiǎn)控制體系的企業(yè)，已經(jīng)通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法確定了企業(yè)內(nèi)部所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，如果風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別足夠全面而系統(tǒng)，涵蓋了企業(yè)管理中的各個(gè)方面，我們也可以選擇將風(fēng)險(xiǎn)作為制度體系建設(shè)的“錨”。

根據(jù)2004年美國COSO發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》以及國資委在2006年發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的過程中，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別是以一個(gè)全面系統(tǒng)的方式逐步開展的，使用最普遍的方法當(dāng)屬五大類風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法。在五大類風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法中，企業(yè)通過問卷調(diào)研、訪談、職責(zé)梳理、制度梳理等各種方式，識(shí)別出企業(yè)在戰(zhàn)略、市場、法律、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等各方面存在的主要風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法的特點(diǎn)是全面、系統(tǒng)，能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部存在的所有業(yè)務(wù)基本上根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別出來，從而做到對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確識(shí)別。

下面我們以某企業(yè)識(shí)別出來的人力資源領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為例，看看企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)如何來體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制原則，企業(yè)中的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都需要相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，而這種風(fēng)險(xiǎn)控制措施一般都由制度的形式來發(fā)揮作用。也就是說，企業(yè)中存在著一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，為使這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)得到有效控制，而不會(huì)對(duì)企業(yè)預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)帶來影響，必須要建立相應(yīng)的制度來進(jìn)行控制。由于風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)遍布企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)，以風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為“錨”設(shè)計(jì)企業(yè)制度框架體系就會(huì)變得更具操作性。

“風(fēng)險(xiǎn)”為“錨”的一個(gè)缺陷就是相對(duì)于職責(zé)與流程，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)顯得較為瑣碎。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)數(shù)量較多，當(dāng)以他為“錨”時(shí)，制度體系的確定就變得較為困難，因?yàn)楫吘共豢赡茚槍?duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都要建立一個(gè)制度。

當(dāng)然，“風(fēng)險(xiǎn)”為“錨”的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)制度體系與以“職責(zé)”和“流程”為“錨”存在著明顯的差別，如果說以“職責(zé)”和“流程”為“錨”設(shè)計(jì)企業(yè)制度體系的初衷是為了提高企業(yè)運(yùn)營效率，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的話，那么以“風(fēng)險(xiǎn)”為“錨”開展的制度體系建設(shè)更多的則是為了防范風(fēng)險(xiǎn)。如果表述的更加形象一點(diǎn)，就是一種制度體系提高了效率但較為忽略風(fēng)險(xiǎn)，另一種制度體系則是部分損失了效率但降低了風(fēng)險(xiǎn)。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。