如果單單從一個企業(yè)主體來看，分子公司面臨的戰(zhàn)略生存空間難題與其他企業(yè)并無二致，在前面章節(jié)中出現(xiàn)的生存空間難題也同樣會發(fā)生于分子公司，而相應(yīng)的解決辦法也同樣適用于這類企業(yè)。但正是由于在集團管控的整體框架內(nèi)，造成分子公司在未來戰(zhàn)略發(fā)展空間中不具備獨立發(fā)展的機會，也使得其戰(zhàn)略生存空間更多的受制于無法把握的主觀因素。

因此，在解決分子公司戰(zhàn)略生存空間的過程中，除了要仔細設(shè)計以上章節(jié)中提到的戰(zhàn)略外，還應(yīng)該更加重視第二個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，即向上營銷。

所謂“向上營銷戰(zhàn)略”，就是首先由分子公司根據(jù)自身的特點、能力與要求，為本企業(yè)的未來生存發(fā)展設(shè)計生存空間戰(zhàn)略，這與以上章節(jié)的方法相同。但在此基礎(chǔ)上，分子公司必須要特別重視第二個環(huán)節(jié)，即分子公司應(yīng)該將自己的戰(zhàn)略構(gòu)思與戰(zhàn)略想法匯報給母公司，爭取得到母公司的認可與支持。因為只有在母公司的同意與支持下，分子公司才能夠獲得實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的政策與資源，從而為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。

“向上營銷”的基本意圖是將自身的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略計劃營銷給自己的上級，也就是通過各種方式來說服母公司同意本企業(yè)的戰(zhàn)略思路。在向上營銷的過程中應(yīng)該注重以下問題：

要詳細說明分子公司在集團整體戰(zhàn)略中的定位

分子公司在設(shè)計本公司戰(zhàn)略過程中，一定不要忘記自己身處集團內(nèi)的企業(yè)性質(zhì)，不能脫離集團整體戰(zhàn)略而盲目設(shè)計本公司戰(zhàn)略，忽視了這種背景的戰(zhàn)略只會遭到母公司的否決。因此，分子公司在制定戰(zhàn)略過程中應(yīng)該詳細研究集團整體戰(zhàn)略的內(nèi)容，分析集團未來的發(fā)展方向與戰(zhàn)略定位。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)實情況，準確把握自身在集團整體戰(zhàn)略中所能承擔的戰(zhàn)略角色，即為了幫助集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，本企業(yè)能夠做什么事情，以此來博取母公司的歡心。

對于集團公司來講，其整體戰(zhàn)略是由各個分子公司來完成的，每個分子公司都要在未來集團整體戰(zhàn)略框架中占有一席之地，通過集團內(nèi)部的齊心協(xié)力來實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略。而賦予每個分子公司在集團中的戰(zhàn)略角色也是集團整體戰(zhàn)略的一個重要部分，只有如此，集團才能實現(xiàn)整體作戰(zhàn)的要求。而在此時，分子公司與其被動的接受母公司賦予的戰(zhàn)略地位與戰(zhàn)略角色，不如根據(jù)自身的能力與要求，主動承擔起自身在集團整體戰(zhàn)略框架中的責任，這樣還能在未來的工作中贏得主動。

分子公司戰(zhàn)略定位一定不能脫離集團整體戰(zhàn)略，因此需要企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略之前要詳細研究、分析未來集團的整體戰(zhàn)略，做到知己知彼，才能在未來爭得先機。

戰(zhàn)略中需要的資源與政策支持

作為戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要部分，主動設(shè)計自身戰(zhàn)略的分子公司需要一定的集團政策與資源支持，否則就無法達成戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標。由于深處集團管控框架下分子公司的非獨立地位，即便是本企業(yè)自身的資源，其也無法不經(jīng)母公司同意而擅自使用，特別是企業(yè)最重要的資金資源。

一般的集團性企業(yè)都會對集團內(nèi)部所有的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，以達到資源利用最大化的效果。而如何爭取集團未來劃撥給本企業(yè)更多的發(fā)展資金是未來戰(zhàn)略中的重要課題，分子公司必須詳細說明本企業(yè)戰(zhàn)略的重要性以及未來能夠為集團取得的利益，以及所需的資金支持。

在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，還需要集團的政策支持，這里包括為了獲取企業(yè)本身的戰(zhàn)略資源，提高戰(zhàn)略核心競爭力，必須通過集團內(nèi)部政策傾斜所獲得的資源支持，包括人力資源的總體政策、包括資產(chǎn)購置的政策、包括財務(wù)政策等，歸根結(jié)底是為了取得較之于集團內(nèi)其他企業(yè)更為有力的集團支持。集團對分子公司的政策支持還包括通過集團的影響力為分子公司取得的外部政策支持，包括取得當?shù)卣亩愂照?、土地政策以及勞動力政策的支持等，這些都會極大的影響未來分子公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標與階段步驟

要想在戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略資源上得到集團的認可與支持，分子公司除了描繪出宏偉的戰(zhàn)略藍圖外，還須向集團詳細說明為了實現(xiàn)整體戰(zhàn)略所需要的時間與步驟。將戰(zhàn)略目標分解為一個個可以實現(xiàn)的戰(zhàn)略步驟，是分子公司向集團母公司展現(xiàn)本企業(yè)對未來戰(zhàn)略的可把控性，而不僅僅是空中樓閣。

戰(zhàn)略階段與戰(zhàn)略步驟需要詳細描述整體戰(zhàn)略如何在確定的時間內(nèi)予以有效分解，分解的標志與特征是如何確定的；每個階段與步驟要達成何種目標、需要哪些資源與能力的支持；每個階段所需的資源與能力哪些需要集團給予協(xié)助解決，哪些可以依靠自身的力量解決；在每個戰(zhàn)略階段與步驟中存在哪些風險，應(yīng)該如何規(guī)避；對于每個階段與步驟如何確定其完成的標準，考核的指標是哪些。只有詳細回答了這些問題，分子公司的戰(zhàn)略才能得到集團的肯定與資源的傾斜。

【案例掃描】

百度——中文搜索之王的誕生

2005年8月5日，由37歲的中國互聯(lián)網(wǎng)傳奇小子、北大高材生李彥宏創(chuàng)辦的百度在美國納斯達克上市，開盤后，股價從27美元一路狂飆至155美元，當日報收于122.45美元，漲幅高達385%，市值接近40億美元。當日也直接締造了8位億萬富翁、50位千萬富翁和240位百萬富翁，而之所以取得如此輝煌的成果，皆因李彥宏當年的固執(zhí)己見、力排眾議。

從硅谷回國創(chuàng)業(yè)前李彥宏就已小有名氣，他當年為道瓊斯公司設(shè)計的實時金融系統(tǒng)，迄今仍被廣泛應(yīng)用于華爾街各大公司網(wǎng)站，他最先創(chuàng)建了ESP技術(shù)并成功將其應(yīng)用于搜索引擎中，以至于李彥宏的前同事、美國最早做搜索技術(shù)的專家Infoseek的CTO威廉.張對李彥宏的評價是：在搜索技術(shù)方面，排在世界前三位的專家中，一定會有李彥宏。

也正是這種評價，才是李彥宏在創(chuàng)建百度之后，給了投資人以極大的信心，第一輪融資即獲得120萬美元的風險投資，成為百度迅速成長的保障。

拿著不菲的巨額資金、憑借著技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，百度在市場上很快形成了市場壟斷。當時百度主要的客戶是各大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，通過為這些網(wǎng)站提供搜索引擎技術(shù)而賺取傭金。但隨之面臨的一個問題是，門戶網(wǎng)站也就那么幾十個，做完了也就做完了，百度當時的做法是向門戶網(wǎng)站做技術(shù)批發(fā)，再由門戶網(wǎng)站將搜索服務(wù)提供給千萬個用戶做零售。這種方法雖然省事，但也意味著客戶群體的規(guī)模有限，況且在2000年左右互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，門戶網(wǎng)站都在削減開支，誰也沒把搜索服務(wù)當回事，不要最好的，只要最便宜的。

在這種情況下，李彥宏敏銳的發(fā)覺一方面百度的客戶群體的有限性、無法解決自身的盈利問題，另一方面是眾多的客戶無法利用搜索服務(wù)將信息的觸角延伸到互聯(lián)網(wǎng)的各處，在信息搜集方面面臨著巨大的需求。因此李彥宏果斷作出兩個決定：一是要推出自己的網(wǎng)站直接為用戶提供搜索服務(wù)，二是嘗試一種新的商業(yè)模式——競價排名。這就意味著，百度將由最初的技術(shù)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑苯用鎸K端網(wǎng)民的搜索引擎網(wǎng)站。

這一想法與百度最初向投資人遞交的商業(yè)計劃書內(nèi)描述的商業(yè)模式大相徑庭，投資人都表示反對。由于直接提供搜索服務(wù)將與百度現(xiàn)有的大客戶發(fā)生競爭關(guān)系，而這部分的收入已經(jīng)占到公司收入的50%-60%，對公司來說面臨極大的風險。所以董事會認為搜索引擎技術(shù)才是百度的根本，是百度現(xiàn)成的利益，董事會不希望過早放棄為門戶網(wǎng)站提供服務(wù)這塊已經(jīng)到手的“蛋糕”。

決定性的視頻會議在深圳辦公室召開，現(xiàn)場氣氛凝重，因為對立雙方的意見已經(jīng)有過一次交鋒。在會議上，李彥宏滔滔不絕、慷慨激昂的講了兩三個小時：“目前百度的客戶主要是門戶網(wǎng)站，但是一年以后我們的客戶的數(shù)量不會乘以二，我們在此產(chǎn)品上的收入不會乘以二。你們要想有高回報，要想退出，這個公司必須每年以接近百分之百的速度成長，而我們現(xiàn)在還是虧錢的，不可以再以這樣的業(yè)務(wù)模式發(fā)展了。”

董事們毫不客氣，而且異常堅決：“我們當時投資可不是讓你做這個的。”

 “百度的核心將依然是技術(shù)，但為門戶網(wǎng)站提供搜索引擎服務(wù)必須弱化。要想有高成長速度，就必須把重心轉(zhuǎn)移到其他地方，要想有自己的發(fā)展就必須有自己的自主流量，而不是依靠門戶網(wǎng)站來維持，我們必須要有我們自己的門戶網(wǎng)站。”李彥宏說。

 “這樣做太冒險了。”

 “不改變只有死路一條。”

……..

李彥宏的嗓門越來越大，會議變成了爭吵，一向溫文爾雅的李彥宏終于被逼急了。

 “我不做了，大家也都別做了，把公司關(guān)閉了拉到！”李彥宏終于爆發(fā)了，“啪”的一聲，猛然將手機重重的朝桌上摔去。這就是李彥宏個人歷史上著名的“摔手機事件”。

由于李彥宏在百度所占的股份和在技術(shù)、在精神上的領(lǐng)導(dǎo)地位，董事會也非常清楚沒有李彥宏就不會有百度。最后投資人妥協(xié)了，方案通過了，盡管直到最后都沒有人同意他的意見。

 “是你的態(tài)度而不是你的論據(jù)打動了我們。”外方董事說。但正是憑借李彥宏這種執(zhí)拗的精神才最終造就了百度的輝煌，如今百度已成為全球最大的中文搜索引擎，被他遠遠甩在后邊的，則是大名鼎鼎的google。

相對于剛剛被趕出自己親手創(chuàng)立的企業(yè)的新浪的王志東和瀛海威的張志新而言，李彥宏是幸運的，但是也正是這種幸運才造就了后來百度的輝煌以及多方共贏的局面。也正是由于李彥宏不厭其煩、甚至可以說不擇手段的將自己心中對未來企業(yè)的戰(zhàn)略營銷給董事會、營銷給股東們，才最終獲得了戰(zhàn)略思路的首肯，李彥宏也才有機會將自己心中的戰(zhàn)略付諸實施。

究其根本，李彥宏在向上營銷的過程中之所以取得成功，取決于以下幾點：

第一，李彥宏在搜索領(lǐng)域的技術(shù)能夠技壓群芳，這對于未來百度的發(fā)展不可或缺，一旦離開李彥宏，百度的未來將具有較大的不可預(yù)知性，這也成為董事會忌憚李彥宏的原因之一。

第二，李彥宏在向董事會闡明未來戰(zhàn)略時，充分對市場進行了詳細的分析，運用數(shù)據(jù)說話，用對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)未來的預(yù)測說話，從而論據(jù)比較扎實。難以想象，如果他無法將道理講清楚，即便李彥宏摔了手機，董事也不會冒險同意他的建議。

第三，在百度內(nèi)部李彥宏已經(jīng)成為了企業(yè)的精神領(lǐng)袖，即便董事會能夠在技術(shù)上找到李彥宏的替代者，但李彥宏一旦負氣出走，那么很可能是核心團隊隨之而去，那么百度精心搭建的框架將瞬間灰飛煙滅，這也是董事會忌憚李彥宏的另一個原因。

第四，與王志東不同的是，李彥宏在引進風險投資時非常注意創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)配置，確保了創(chuàng)業(yè)團隊占有大股東的地位，從而在董事會上占有充分的話語權(quán)，這也是李彥宏的戰(zhàn)略構(gòu)思得以通過的不可忽視的原因。

因此，在推行向上營銷戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)充分認識到自身的地位與優(yōu)勢，能夠有理、有利、有節(jié)的向上級單位、向大股東、向投資者闡明己方觀點。因為相對于最高管理層來講，企業(yè)往往對自己身處的市場環(huán)境有更為深刻與清楚的認識，也往往會比母公司和大股東得出的結(jié)論更加準確，如果不堅持自己的想法，很可能會將自己帶入未來戰(zhàn)略的泥潭，而承受這個結(jié)果的，卻是企業(yè)自身。

說句題外話，其實這種“向上營銷”的活動一直體現(xiàn)在企業(yè)的各個層面，每個業(yè)務(wù)單元、甚至每個職能部門都在向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表達著較之其他部門，本部門工作的重要性，制造企業(yè)里產(chǎn)、供、銷、研四大部門對話語權(quán)的爭奪就是一個明顯的例證。筆者曾經(jīng)為一家航空公司提供過咨詢服務(wù)，在與公司員工交流時的一件趣事就是，在航空領(lǐng)域一直流傳著有三大支柱業(yè)務(wù)的說法，但是對于到底是哪三大業(yè)務(wù)卻有著不同看法，乘務(wù)部門的說法是：機務(wù)、飛行、乘務(wù)。而簽派部門的說法是：機務(wù)、飛行、簽派。也就是乘務(wù)部門和簽派部門都認為自己屬于三大支柱業(yè)務(wù)而不承認對方，由此也可以看出向上營銷的些許身影。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團管控兼職講師，《企業(yè)軟實力》雜志專欄作者。