在企業(yè)的部門管理中，崗位設(shè)置是一項(xiàng)比較重要的工作，因?yàn)檫@涉及到組織管理的最基礎(chǔ)工作，工作職責(zé)要落實(shí)到具體的崗位上，任職資格建設(shè)要以崗位的職責(zé)要求為基礎(chǔ)，對(duì)員工的考核要基于崗位的職責(zé)要求，薪酬體系中的崗位價(jià)值評(píng)估也是看崗不看人，當(dāng)然還有流程制度等等一系列工作都需要明確的崗位來進(jìn)行支撐，我們就不再一一列舉。

但是在崗位管理中有一項(xiàng)比較特殊的設(shè)置要求，往往時(shí)刻牽扯著企業(yè)管理者的心，遇到此類問題時(shí)往往缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)與理論依據(jù)的支撐，咨詢公司也往往采取回避的態(tài)度。這個(gè)特殊的問題就是部門內(nèi)部要不要設(shè)置部門副經(jīng)理，也就是部門副職的問題，如果應(yīng)該設(shè)置，那么設(shè)置的基本原則又是什么？

根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及與多家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流溝通的結(jié)果，中天華溥對(duì)于部門副職的設(shè)置問題提出來一個(gè)基本的原則，那就是“三設(shè)三不設(shè)”。

首先，在以下幾種情況，一個(gè)部門可以設(shè)置或者應(yīng)該設(shè)置副職：

第一，部門崗位數(shù)量比較多時(shí)可以設(shè)置一個(gè)副職來協(xié)助部門正職來對(duì)部門進(jìn)行管理。部門崗位數(shù)量比較多，說明部門管理的復(fù)雜度較高，一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)無論從專業(yè)上還是從時(shí)間精力上都難以顧及全面，如果不設(shè)置副職的話必然會(huì)造成管理的相對(duì)粗獷，不利于企業(yè)的精細(xì)化管理，因此我們建議部門崗位數(shù)量超過五個(gè)時(shí)，可以考慮設(shè)置一個(gè)副職。

第二，部門職能按照特點(diǎn)可以明確的劃分為兩類職能，并且所需要的管理能力具備較大的差異，這時(shí)可以考慮設(shè)置一個(gè)副職。從案例上來講比較多出現(xiàn)的是很多企業(yè)把行政后勤與辦公室文秘的工作放在一起合并成立綜合管理部。對(duì)這樣一個(gè)部門來看有利于統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部上下所有員工的吃喝拉撒以及內(nèi)勤外聯(lián)功能，但是辦公室文秘更多涉及領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)告、講話稿的撰寫，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理一些高層事務(wù)，與具體負(fù)責(zé)員工吃喝拉撒的后勤功能具有明顯的能力要求差異，因此此類部門可以設(shè)置一個(gè)部門副職來協(xié)助部門正職開展部門管理工作。

第三，根據(jù)部門工作性質(zhì)可以比較明確的將部門工作劃分為內(nèi)勤與外勤兩類工作。比如有些企業(yè)的銷售部就是如此，遇到比較重要的客戶需要部門負(fù)責(zé)人親自去客戶拜訪，促成合同成交，這些領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常出差協(xié)助一線銷售員工的工作，那么家里的管理工作就沒法正常顧及了。因此此類部門可以考慮設(shè)置一個(gè)部門副職，或者在外跑業(yè)務(wù)、監(jiān)督一線銷售人員、直接感受市場(chǎng)情況，或者在家里負(fù)責(zé)整體的市場(chǎng)研究、銷售規(guī)劃，加強(qiáng)內(nèi)部的管理以及服務(wù)監(jiān)督工作，只有這樣才能確保管理工作的完善。

以上是三種可以設(shè)置或者必須設(shè)置部門副職的情況，那么同時(shí)我們還提出來三種不必設(shè)置或者不能設(shè)置部門副職的情況：

第一，部門內(nèi)部崗位設(shè)置數(shù)量較少，但是每個(gè)崗位的編制數(shù)量較多，由于一崗多編的管理內(nèi)容比較單一，管理復(fù)雜度不高，因此可以不設(shè)置部門副職。但是根據(jù)管理幅度的原則，管理人數(shù)較多也帶來管理的難度，我們建議可以增加組織層級(jí)，在部門內(nèi)部按照分組的方式設(shè)置班組長，通過班組長的設(shè)置增加了管理層級(jí)，也減少了部門領(lǐng)導(dǎo)直接管理人員的數(shù)量。

第二，部門職能可以分為兩類或者三類，但是職能相對(duì)簡單，管理復(fù)雜度不高，此種情況就不必要設(shè)置部門副職，直接由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌管理即可。比如對(duì)一些規(guī)模不大的企業(yè)往往會(huì)有法律崗位，但是由于業(yè)務(wù)不多或者更多的依賴于外部的律師事務(wù)所提供第三方服務(wù)，因此這類職能就會(huì)放在企管部或者辦公室統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，在沒有成立法律事務(wù)部的同時(shí)，也不必要設(shè)置專門的副職管理。

第三，部門職能可以明確的分為三類甚至更多，并且每類職能相對(duì)復(fù)雜，那么這種情況我們考慮的不應(yīng)是增加副職設(shè)置的問題，而是應(yīng)該考慮要對(duì)部門進(jìn)行拆分，成立新的部門進(jìn)行專業(yè)化管理的問題了。其實(shí)也正是這種情況才是一個(gè)小企業(yè)向大企業(yè)發(fā)展，部門不斷裂變的一種渠道或者方式。

部門副職的設(shè)置從根本說不屬于崗位管理的一項(xiàng)工作，但是他又與組織設(shè)計(jì)工作息息相關(guān)，每個(gè)企業(yè)都會(huì)或多或少的遇到此類兩難局面，到底要不要設(shè)置部門副職，其實(shí)更多的取決于管理中的權(quán)變理論。要根據(jù)部門職責(zé)特點(diǎn)以及部門負(fù)責(zé)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及管理能力綜合考慮，如果一個(gè)部門負(fù)責(zé)人能力綜合、精力超強(qiáng)，就沒有必要設(shè)置副職，但是如果相反的話就應(yīng)該考慮可以為他設(shè)置一個(gè)副職以作為輔助。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。