國企三項(xiàng)制度改革是一個永恒的話題，從改革開放以來，國有企業(yè)的三項(xiàng)制度改革就一直處于焦點(diǎn)的位置，在不斷探索和實(shí)踐的過程中。我們一直說企業(yè)的三項(xiàng)制度改革是國有企業(yè)勞動、人事、分配三項(xiàng)改革，但是很少有人能真正準(zhǔn)確的說清楚這三項(xiàng)改革的具體內(nèi)涵。

根據(jù)2016年國務(wù)院國資委印發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》中的具體說法，所謂勞動、人事、分配全稱是“干部人事制度改革、勞動用工制度改革、收入分配制度改革”，從這里面可以看出，三項(xiàng)制度改革前兩項(xiàng)是各有專指，最后一項(xiàng)內(nèi)容是針對全體員工。

通過三項(xiàng)制度改革，要建立國企業(yè)“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的市場化機(jī)制”，這也是我們通常所說的“三能機(jī)制”。所以說，三項(xiàng)制度改革的目標(biāo)是要在國有企業(yè)內(nèi)部形成市場化機(jī)制，確保通過管理機(jī)制的破局提高國有企業(yè)的經(jīng)營活力，提高國有企業(yè)的市場競爭水平。

那么，如何實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革中的“三能目標(biāo)”呢？說起來很復(fù)雜，但是我們可以嘗試用簡單的語言進(jìn)行表述，為各位看官提供一個提綱挈領(lǐng)的效果。

一、以崗位和職責(zé)為中心打造用人標(biāo)準(zhǔn)

國有企業(yè)中用人問題是最大的問題，進(jìn)入了國有企業(yè)就是端上了鐵飯碗，雖然說近年國企干部員工屢有眾多主動打破鐵飯碗、“下海經(jīng)商”的案例，但這只是受雇方的一種主動行為。而從雇傭方角度來看，幾乎很少出現(xiàn)根據(jù)企業(yè)的用人要求主動辭退內(nèi)部員工，使員工實(shí)現(xiàn)有效流動的情況。而這種用人的剛性問題必然會在一定程度降低了人員的流動率、使企業(yè)無法淘汰不合格員工，降低國有企業(yè)的人力資源市場競爭力，最終降低國企的市場競爭能力。

因此國企的三項(xiàng)制度改革首先要淘汰不符合企業(yè)要求的員工，讓適合的員工能夠進(jìn)來。而到底如何判斷一個員工是否符合企業(yè)要求，就需要為員工的符合度建立一種標(biāo)準(zhǔn)，而這一標(biāo)準(zhǔn)就是崗位。

在企業(yè)中以崗位為核心建立用人標(biāo)準(zhǔn)是一種最為現(xiàn)實(shí)的方法，崗位中的兩項(xiàng)重要元素是崗位職責(zé)與任職資格。崗位職責(zé)決定了在這個崗位上的員工到底應(yīng)該承擔(dān)哪些具體的職責(zé)和工作任務(wù)，而這些職責(zé)和工作任務(wù)的完成是支持企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此崗位在公司經(jīng)營目標(biāo)與員工工作之間建立起了一條可靠的橋梁，只有每位員工都完成了自己所在崗位規(guī)定的職責(zé)，才能確保企業(yè)整體戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

崗位中的另一個重要元素是任職資格，也就是說在這個崗位任職的員工應(yīng)該具備哪些知識與能力，只有具備了這些知識與能力，才能確保員工能夠圓滿完成崗位所規(guī)定的職責(zé)，也才能通過完成崗位規(guī)定的職責(zé)確保企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但是我們非常遺憾的看到，許多國企并沒能真正的按照崗位來開展員工的管理，或者員工只是做事，沒有崗位名稱，或者崗位的職責(zé)不清晰，沒有具體規(guī)定出在崗員工的所應(yīng)具備的職責(zé)，或者崗位的任職要求不完備，無法為選擇合適員工到崗提供參考。當(dāng)然，后續(xù)也就無法依靠崗位的標(biāo)準(zhǔn)、要求對員工進(jìn)行有效管理，所謂的員工使用、考核和激勵都沒有根基。因此，以崗位和職責(zé)明確的方法打造用人標(biāo)準(zhǔn)是三項(xiàng)制度改革的首要步驟。

二、以三個公平為原則建立國企激勵標(biāo)準(zhǔn)

國有企業(yè)之所以缺乏活力、不能激發(fā)員工的工作積極性，主要原因在于在國企內(nèi)部“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣”。那么這三個不一個樣的結(jié)果就是劣幣驅(qū)逐良幣，好的員工沒有得到獎勵走了，差的員工沒地方去的員工就留在了企業(yè)中，久而久之造成員工整體素質(zhì)水平的下降。

國有企業(yè)市場化的激勵體系，主要從以下三個方面展開：

1）以崗位價(jià)值評估為基礎(chǔ)的“以崗定薪”。以前國企里面基本都是實(shí)行職務(wù)工資制，你是處長還是科長都分得很清楚，哪個級別拿哪個級別的錢，一個級別的錢大家都差不多，差的只是工齡和職稱。實(shí)際上企業(yè)中每個崗位在市場上都有不同的價(jià)格，搞市場的與做研發(fā)的，做財(cái)務(wù)的與做生產(chǎn)的，雖然都是部長級別，但是市場上的工資差距很大。如果國企只是按照職務(wù)級別確定薪水，那么高于市場薪酬水平的人員覺得占了便宜，就會選擇繼續(xù)留在公司。低于市場薪酬水平的人員覺得吃了虧，就會選擇離開公司。而以崗位價(jià)值定薪就會最大限度的規(guī)避這種問題，即便是一個普通員工，仍然可以憑借市場價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)獲取與領(lǐng)導(dǎo)者平級的薪酬，提高了核心崗位、重點(diǎn)員工的激勵效果。

2）以個人能力評估為基礎(chǔ)的“以能定薪”。以崗位確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是崗位的市場價(jià)值，但是每個崗位上可能有不同的人，也就是一崗多編的概念。如果僅僅以崗定薪，那么只要這個員工的崗位不變，也許就沒有薪酬晉升的渠道。同時一個具有豐富崗位技能的熟練員工與一個新入職員工如果薪酬收入一樣，同樣對前者是一種負(fù)激勵，員工就沒有動力去主動提升自己的個人技能。為了解決這一問題，我們提出國企薪酬改革中的“以能定薪”，也就是以個人能力為基礎(chǔ)確定每個人的薪酬。即便兩位員工都是同一崗位，也可以“同崗不同酬”，個人能力高的比個人能力低的員工薪酬高出數(shù)倍，這也是薪酬體系里追求的“寬帶薪酬”的實(shí)踐應(yīng)用，這里不再贅述。

3）以員工業(yè)績考核為基礎(chǔ)的“以績定薪”。以崗定薪和以人定薪解決了對崗位和員工的價(jià)值認(rèn)定，但這兩者仍然無法完全打破薪酬大鍋飯的現(xiàn)象。如果一位員工由于個人能力薪酬定位比較高，并且由于薪酬固定發(fā)放的原則，久而久之就會帶來員工的惰性。那么在這里我們提出績效薪酬的概念，也就是以員工的當(dāng)期業(yè)績考核結(jié)果為基礎(chǔ)確定浮動薪酬，只要員工在某一時期沒有集中精力于工作崗位，帶來業(yè)績水平的下降，那么馬上就會以業(yè)績薪酬下滑的結(jié)果反饋給員工。業(yè)績工資可以完全解決員工“干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干與不干一個”的國企弊病，充分調(diào)動起員工的工作積極性，從而提高國企的經(jīng)營活力。

三、以業(yè)績評價(jià)為準(zhǔn)則確定干部上下與員工進(jìn)出

通過崗位解決了薪酬升降問題，解決了愿意做事情的員工的激勵問題，但是仍然無法解決那些混吃等死、占著茅坑不拉屎的干部員工。有些員工無論你給我薪酬多少我也不在乎，因?yàn)樾匠旮叩蛯ξ覀€人的激勵很小，你給我錢少我就少干活、樂得清閑。但是這些員工的存在對公司內(nèi)部員工是一種很壞的影響，會破壞公司內(nèi)部的工作環(huán)境。清除掉這些人，讓這些員工讓出位置，給那些愿意工作的員工更多機(jī)會，是國企三項(xiàng)制度改革的一項(xiàng)重要工作。

使員工能進(jìn)能出是需要企業(yè)具備一種合法的正當(dāng)?shù)臋C(jī)制與制度，通過機(jī)制與制度來確定干部的上下與員工的進(jìn)出或者淘汰。以績效考核為準(zhǔn)則，為領(lǐng)導(dǎo)干部確定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)來對干部進(jìn)行任免，是干部能上能下的一種基本機(jī)制。同時依賴于績效考核的結(jié)果淘汰掉多次考核不合格的員工，使考核成為員工淘汰的一種標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)淘汰員工比干部能上能下更為敏感，涉及到企業(yè)的勞動用工風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)必須健全完善的勞動用工制度，通過制定明確的員工淘汰標(biāo)準(zhǔn)，并以制度的方式落實(shí)下來，才能切實(shí)降低企業(yè)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。