崗位管理是企業(yè)中一個特殊的存在，它上接企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營，下接員工的管理，類似于企業(yè)管理中的樞紐位置，離開了崗位管理，企業(yè)中的很多管理工作會出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。拋開崗位對戰(zhàn)略的支撐角度不談，今天我們單單從人力資源角度出發(fā)，來簡單談?wù)剭徫还芾砼c員工管理的關(guān)系，看看優(yōu)秀的崗位管理是如何對企業(yè)人力資源管理形成一種有效的引領(lǐng)，如何通過崗位管理來與人員的管理產(chǎn)生那種剪不斷、理還亂的關(guān)系。

總體來說，崗位與人通過以下三個方面發(fā)生著千絲萬縷的聯(lián)系。

第一，以崗位職責要求決定人員的工作內(nèi)容

在企業(yè)的員工管理方面，一些企業(yè)會存在著員工無所事事的狀態(tài)，也就是說員工不知道自己應(yīng)該干什么。每天的工作都是上級領(lǐng)導臨時安排的事務(wù)性工作，屬于腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。一旦某一天領(lǐng)導不在或者忘記安排工作，員工就處于閑置狀態(tài)。同時員工對自己的工作沒有預(yù)期，難以做到個人的崗位工作計劃，不利于個人有效合理分配工作時間與進度。一旦有了緊急的臨時工作安排，那么就不得不臨時調(diào)整計劃，甚至造成原有工作的停滯與耽擱。

人員不是按照崗位來配置安排的另一種方式是以員工個人為主體安排具體工作，比如一個部室有三位員工，那么根據(jù)每個人的知識能力情況，綜合各種因素考慮，由部門經(jīng)理分配張翠花負責績效和薪酬，王曉愛負責招聘和勞動合同，齊東強負責培訓和人力資源規(guī)劃。這種安排基本都是以人為中心的任務(wù)分配，但是一旦出現(xiàn)比如王曉愛調(diào)到企業(yè)管理部工作，由于只有她最熟悉勞動合同的事情，所以就會把勞動合同的任務(wù)繼續(xù)由王曉愛負責，形成了事隨人走的現(xiàn)象。

那么在規(guī)范的企業(yè)管理中，遵循的是戰(zhàn)略決定組織（崗位是組織中的最基礎(chǔ)部分），崗位決定員工的原則。也就是說，把公司戰(zhàn)略與經(jīng)營任務(wù)分解到部門和崗位層面，形成部門職責與崗位說明書，然后按照崗位說明書中規(guī)定的任務(wù)要求，確定在崗人員的工作任務(wù)要求。也就是說，每個員工的工作由崗位說明書確定，而不是由部門領(lǐng)導的任務(wù)分配確定。這種由崗定人的方式可以使員工到崗以后只要根據(jù)崗位說明書的要求就可以開展工作，二是可以使員工選擇崗位時可以根據(jù)崗位說明書的工作職責描述確認自己是否愿意、或者自己是否能夠承擔崗位說明書中規(guī)定的工作任務(wù)。

第二，以崗位任職資格確定員工的適崗度

崗位中包含的元素除了崗位職責的要項，另一個重要部分是崗位的任職資格。崗位任職資格有兩種表現(xiàn)形式，一種是包含在崗位說明書中的簡單的任職要求，這種簡單的任職要求主要從學歷、職稱、專業(yè)、工作年限等顯象的角度來確定在崗人員所應(yīng)具備的資格條件，不具備或者說不符合的就不能崗位任職。

另一種復(fù)雜的崗位任職資格是在崗位說明書的基礎(chǔ)上單獨開發(fā)出來的崗位任職資格，也可以叫能力素質(zhì)模型，這種能力素質(zhì)模型表現(xiàn)出來的崗位任職資格不僅僅從表象的因素來規(guī)定在崗人員的知識與技能，還要從深層次的角度出發(fā)，以性格和個人品質(zhì)為判斷的標準。這種能力素質(zhì)模型開發(fā)與針對能力素質(zhì)模型的人才評估方法是判斷人崗匹配度的最佳方式。

企業(yè)中最大的問題往往是員工能力不高，不能滿足公司要求，但是有時我們到企業(yè)中一看，滿眼的本科以上的學歷水平，我們?nèi)匀槐г箚T工素質(zhì)不高，究其原因就是因為人沒有與崗位得到恰當?shù)钠ヅ洌簿褪钦f個人的能力素質(zhì)現(xiàn)狀與崗位的能力素質(zhì)要求出現(xiàn)了較大的偏差，導致員工無法發(fā)揮最大的潛能開展崗位工作。這不僅對工作的完成會產(chǎn)生一定的影響，也在一定程度上浪費了人才。因此，人崗匹配的要求是把合適的人安排到合適的崗位上，實現(xiàn)人崗的最佳配置，而這一要求是以崗位明確的任職標準為基礎(chǔ)的。

三，以崗位職責為標準的員工考核評價系統(tǒng)

除了工作任務(wù)配置以及崗位任職要求與人崗對接產(chǎn)生影響之外，以崗位職責為基礎(chǔ)的員工績效考核體系建設(shè)，也是人崗發(fā)生關(guān)系的重要內(nèi)容。其實我們說員工績效考核以崗位職責為基礎(chǔ)是不準確的，因為績效考核的基礎(chǔ)是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，通過戰(zhàn)略地圖的方式，將公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標逐步分解到部門與崗位身上，這些指標構(gòu)成崗位績效考核的基礎(chǔ)。

但是以戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為基礎(chǔ)的績效考核體系到達崗位考核指標時已經(jīng)有強弩之末的感覺，也就是說，經(jīng)過層層指標的分解，能夠落實到崗位上的指標十分有限，不足以構(gòu)成對一位在崗員工的業(yè)績評價體系。因此，我們除了以戰(zhàn)略地圖分解的方式確定崗位指標，還應(yīng)該通過一些方法對崗位績效指標進行補充完善，以構(gòu)成績效指標的體系性與完整性。而這一方法就是通過崗位職責與制度流程的提取，獲取部分崗位績效指標。

其實利用戰(zhàn)略地圖分解得到考核指標不僅僅是考核指標過少的問題，而且由于崗位職責與流程制度都會對在崗員工提出管理和工作的要求，而員工是否圓滿完成了崗位職責要求的內(nèi)容，在工作中是否遵守了制度流程的相關(guān)規(guī)定，也是企業(yè)整體工作任務(wù)完成、經(jīng)營風險得到有效控制的保證。因此，從崗位職責與流程制度中提取考核指標以對員工的階段性工作成果進行檢核，是績效考核中的一項重要任務(wù)。

四，做好人崗匹配，以崗定人是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)

通過以上分析可以看出，要想做好企業(yè)的管理工作，關(guān)鍵的要素是人，要用好人、用對人、做好員工的激勵，最大限度的發(fā)揮出人的潛能。但是用對人、用好人的關(guān)鍵是崗位的明確，沒有明確的崗位，人員能力是否符合公司要求就無法判斷，人員是否用在了刀刃上，實現(xiàn)人盡其才就沒有判斷依據(jù)，員工是否努力工作，滿足公司的經(jīng)營要求也沒有判斷標準。所以說崗位是員工管理的前置，員工是崗位要求的落實，理解了雙方的這種特殊關(guān)系，才能真正做好企業(yè)的管理工作。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團管控培訓講師，南開大學戰(zhàn)略與集團管控兼職講師，《企業(yè)軟實力》雜志專欄作者。