戰(zhàn)略設(shè)定是企業(yè)中的頭等大事，他決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向與目標(biāo)，也可以說(shuō)是把很多員工集中在一起努力工作的指路燈塔。因此對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)看，戰(zhàn)略是一個(gè)團(tuán)體決策的過(guò)程，并且在這一過(guò)程中匯集了多個(gè)專業(yè)部門(mén)的參與與溝通確認(rèn)，以此來(lái)保證戰(zhàn)略方向的正確性與目標(biāo)的可行性。

但是在另外一些企業(yè)中，在戰(zhàn)略決策的過(guò)程中執(zhí)行的并不是團(tuán)隊(duì)決策的過(guò)程，而是能人決策的過(guò)程，依賴于企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)或者創(chuàng)始人的個(gè)人戰(zhàn)略敏感來(lái)確定戰(zhàn)略，總體而言這種決策正確的概率非常大，在一定時(shí)期指引了企業(yè)正確的方向。但是即便如此，我們?nèi)匀唤ㄗh企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模之后，改變這種能人戰(zhàn)略模式，歸結(jié)起來(lái)，主要有以下原因：

1，能人戰(zhàn)略不適合大企業(yè)

在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期管理比較簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)比較單一，人員比較單薄，資源比較有限，因此決定企業(yè)戰(zhàn)略所需要考慮的因素比較少，依賴于能人戰(zhàn)略的模式可以有效發(fā)揮領(lǐng)袖人才的戰(zhàn)略敏感性優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)比較準(zhǔn)確，因此也許在這一時(shí)期能人戰(zhàn)略、單一決策的方式是適合的，所謂“謀不與眾”就是這個(gè)意思。

但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大、人數(shù)不斷增加、面臨的外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)，那么在戰(zhàn)略決策時(shí)就需要照顧到、考慮到很多因素，通過(guò)對(duì)多個(gè)因素的綜合評(píng)估來(lái)確定最佳的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)。而如果此時(shí)企業(yè)仍然按照能人戰(zhàn)略的方式，那么就會(huì)涉及到一個(gè)人無(wú)法處理來(lái)源紛繁的戰(zhàn)略信息，如果戰(zhàn)略信息的輸入不夠充分，就難以實(shí)現(xiàn)最佳的戰(zhàn)略決策。

2，能人戰(zhàn)略無(wú)法較好實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地

能人戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是決策迅速，能夠快速抓住機(jī)會(huì)，力排眾議決定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是能人戰(zhàn)略同樣存在的問(wèn)題是決策是一個(gè)人做的，但決策的執(zhí)行絕不能依賴于一個(gè)人了。戰(zhàn)略的落地實(shí)施是需要企業(yè)內(nèi)部的所有組織、所有員工的共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)，但能人戰(zhàn)略的一人決策模式很難讓其他人參與到戰(zhàn)略的落地實(shí)施分解中來(lái)。由于沒(méi)有參與戰(zhàn)略的決策過(guò)程，因此其他人難以全面理解能人戰(zhàn)略的核心思想，在制定落地計(jì)劃并組織執(zhí)行時(shí)難免出現(xiàn)偏差，這樣就帶來(lái)了戰(zhàn)略方向正確，但是在執(zhí)行中沒(méi)能落實(shí)下來(lái)的尷尬。

能人戰(zhàn)略的典型代表是法國(guó)的拿破侖與德國(guó)的希特勒，這兩位五百年不遇的戰(zhàn)略奇才對(duì)方向的把握具有超強(qiáng)的敏感性，往往能夠在紛繁復(fù)雜的背景下準(zhǔn)確的找到方向，并組織實(shí)施。但是這兩位軍事天才都在戰(zhàn)略制定中存在著巨大的問(wèn)題就是他們都不愿意、或者不依賴于總參謀部。在軍事領(lǐng)域里，總參謀部是負(fù)責(zé)將軍事領(lǐng)導(dǎo)的作戰(zhàn)目標(biāo)細(xì)化成作戰(zhàn)計(jì)劃的機(jī)構(gòu)，因此總參謀部會(huì)設(shè)有總參作戰(zhàn)部。我們?cè)陔娪啊栋賵F(tuán)大戰(zhàn)》里有一個(gè)經(jīng)典鏡頭，就是當(dāng)八路軍副總司令彭德懷下達(dá)百團(tuán)大戰(zhàn)（破襲戰(zhàn)）的戰(zhàn)略指令之后，真正下達(dá)作戰(zhàn)計(jì)劃的是八路軍副總參謀長(zhǎng)左權(quán)，由他來(lái)分配115師做什么，120師的作戰(zhàn)區(qū)域在哪里，129師主攻目標(biāo)在哪里。

再比如二戰(zhàn)時(shí)德國(guó)的東線戰(zhàn)役，軍事界一般認(rèn)為希特勒是選擇了正確的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)了巨大的偏差，比如固執(zhí)的將德國(guó)陸軍出色的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)轉(zhuǎn)變成了不占優(yōu)勢(shì)的陣地戰(zhàn)，比如由于固守一地的作戰(zhàn)理念導(dǎo)致沒(méi)有將殲滅蘇軍有生力量作為主要的戰(zhàn)役目標(biāo)，比如戰(zhàn)線面過(guò)寬過(guò)長(zhǎng)帶來(lái)兵力的極大分散，這些都是造成德軍東線戰(zhàn)場(chǎng)失敗并最終造成全線崩潰的主要原因。而據(jù)德國(guó)陸軍元帥曼施坦因的回憶與分析，缺少總參謀部是導(dǎo)致東線戰(zhàn)役失敗的主要原因，也就是說(shuō)，在二戰(zhàn)中德軍贏了戰(zhàn)略、輸了戰(zhàn)役。

3，企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)的內(nèi)部四件事與外部四件事

通過(guò)以上的分析我們可以看出，能人戰(zhàn)略的模式不可能支撐企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，因此必須要建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略管理部門(mén)，通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)參與戰(zhàn)略制定的模式，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的合理性與落地性。

到底一家成熟企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略部門(mén)、或者說(shuō)戰(zhàn)略投資部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)什么樣的角色、負(fù)責(zé)什么樣的任務(wù)呢？我這里僅以當(dāng)年的戰(zhàn)略天才、后來(lái)深陷囫圇的新疆德隆集團(tuán)唐萬(wàn)新對(duì)戰(zhàn)略投資部門(mén)的定位做個(gè)簡(jiǎn)單介紹。當(dāng)年德隆集團(tuán)戰(zhàn)略部門(mén)的主要定位是“外部四件事與內(nèi)部四件事”：

德隆戰(zhàn)略部外部四件事：

1）不斷進(jìn)行宏觀環(huán)境研究

2）不斷進(jìn)行擬進(jìn)入行業(yè)研究

3）不斷進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟蹤研究

4）不斷進(jìn)行擬并購(gòu)企業(yè)跟蹤研究

德隆戰(zhàn)略部?jī)?nèi)部四件事：

1）戰(zhàn)略分解到每個(gè)子公司

2）幫助子公司確定戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

3）子公司戰(zhàn)略跟蹤

4）子公司對(duì)標(biāo)管理

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團(tuán)管控培訓(xùn)講師，南開(kāi)大學(xué)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控兼職講師，《企業(yè)軟實(shí)力》雜志專欄作者。