在一家企業(yè)做組織優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)一個有意思的問題，公司總部只有46個人，卻有58個崗位，按照我們的字面理解，有12個崗位將無人承擔(dān)，并且由于國有企業(yè)編制管控的要求，短期內(nèi)也不能從外部引進人才來彌補空置崗位。

按照這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的說法，空置崗位可以讓其他崗位人員來進行兼職，也就是我們所說的兼崗管理，一個人承擔(dān)兩個或者兩個以上的崗位。按照這家企業(yè)的現(xiàn)狀，兼崗數(shù)量將達(dá)到現(xiàn)有人員的四分之一強，也就是說將有超過四分之一的員工承擔(dān)兩個崗位的職責(zé)。

那么這種大規(guī)模的兼崗現(xiàn)象是不是正常呢？如果不正常，那么原因是什么？應(yīng)該怎么處理企業(yè)中的兼崗現(xiàn)象？下面就我們的理解談?wù)劶鎹徆芾韱栴}。

首先，兼崗管理是個偽命題

或者說，企業(yè)的崗位管理不允許存在一種常態(tài)化的兼崗現(xiàn)象。之所以會在企業(yè)管理中出現(xiàn)兼崗問題，主要還是指的非常態(tài)兼崗。非常態(tài)兼崗是指那些本身崗位有人來承擔(dān)，只不過由于在崗人員偶然發(fā)生的異常情況造成在一段時間內(nèi)無法正常履職，造成崗位空置。比如一個女職工去休產(chǎn)假，一個員工正常休年假，員工不可預(yù)計的病假等。此時由于工作連續(xù)性的需要，不得不讓相鄰或者相似崗位來暫時替代離崗人員履行崗位職責(zé)，由此形成兼崗情況。正常情況來看，兼崗時間不能過長，因為一旦兼崗時間過長就會形成很多的管理問題。

第二，常態(tài)化兼崗帶來哪些問題

常態(tài)化兼崗會出現(xiàn)很多問題，從實踐來看主要有以下幾項：

一是容易帶來兼崗的工作被忽略。由于員工總有一個主崗，他很可能把主要的精力放在主崗上，而對于兼職崗位往往不會投入那么大的精力。即便主崗工作沒有那么繁忙，完全有能力照顧到兼崗工作，他仍然會在一段時間內(nèi)主動忽略這項任務(wù)，因為這他們眼中，兼崗工作是別人的，總會有人來接過去，自己做得好壞都無所謂，做得好是超常發(fā)揮，做的不好也算是盡了本份。

二是容易帶來對兼崗人員的考核難題。一個員工做兩個崗位的事情，到底是考核一個崗位工作的完成情況，還是考核兩個崗位工作的完成情況。如果考核兩個崗位，好像有點對員工的吹毛求疵，本來就是幫忙的事情，我不抱怨也就不錯了，怎么還能考核我。如果只考核一個崗位的工作，那么另一個崗位的職能就沒有辦法保證完成，會對企業(yè)整體績效帶來影響。

三是容易帶來員工定薪的難題。一個員工做兩個崗位的工作，到底以什么標(biāo)準(zhǔn)來定薪呢？一般來看，薪酬是根據(jù)崗位要求、崗位所承擔(dān)的工作來確定的，如果做兩個崗位，那么就應(yīng)該以兩個崗位的要求和整體工作職責(zé)來確定薪酬，那么一個員工的薪酬就等于未兼崗人員的兩倍了。如果只按照主崗位的職責(zé)來確定薪酬，那么員工就更是覺得既然不給錢，我憑什么要干，還得干得好呢？

四是無法使員工發(fā)展自己的專項能力，也就是無法實現(xiàn)管理的精細(xì)化。一個人做兩個崗位，到底個人的能力應(yīng)該從哪個方面來培養(yǎng)是一個選擇難題，如果兩個崗位都要發(fā)展，難免受到個人能力與精力的制約，造成兩頭都做不好，如果只發(fā)展主崗能力而忽略兼崗能力，那么兼崗的工作就更難以做好，從長期來看對企業(yè)的整體業(yè)績帶來的損失難以估量。

因此通過以上的分析，我們不應(yīng)該將兼崗問題常態(tài)化，而應(yīng)該實現(xiàn)一個蘿卜一個坑，要么不設(shè)崗位，既然設(shè)置了崗位，就要在崗位上安置合格的人才，以更好的完成崗位要求的工作職責(zé)。

那么這里面就出現(xiàn)了另一個問題，如果一個蘿卜一個坑，那么公司的人數(shù)就會出現(xiàn)較大幅度增加，在人工預(yù)算制約的背景下，帶來人工成本的上升。對于這個問題，我們的建議是減少崗位的設(shè)置，將兼崗的職責(zé)進行拆分，分解到不同的崗位中，最終使崗位數(shù)量與員工人數(shù)保持一致，從而從心理上消除了員工的兼崗態(tài)度。也就是說，雖然你的崗位職責(zé)比以前涵蓋的內(nèi)容廣泛了，但是這就是你這個崗位的工作，是必須完成的，而不是其他的崗位讓你來暫時代替完成工作，至于薪酬、考核、工作重點都不應(yīng)成為一個問題。

至于說崗位管理幅度過寬造成管理無法實現(xiàn)精細(xì)化，我們在組織設(shè)計時可以采取分階段設(shè)置崗位的方法，就是在當(dāng)前經(jīng)營目標(biāo)的前提下崗位設(shè)置一個數(shù)量，隨著公司經(jīng)營目標(biāo)的增長必然會帶來員工人數(shù)的增加以及管理的精細(xì)化，在此基礎(chǔ)上將崗位進行拆分細(xì)化，增加崗位的數(shù)量，消減某些崗位的管理范圍，提高崗位管理的精細(xì)化水平，這樣既能保證組織崗位設(shè)置符合當(dāng)前的經(jīng)營現(xiàn)狀要求，也能夠滿足未來企業(yè)發(fā)展時崗位數(shù)量增加，管理精細(xì)化的要求。

在兼崗管理中其實反映了組織管理中的一種柔性化管理的要求，也就是說組織管理不是一蹴而就的，有些企業(yè)一直抱著這樣一種心態(tài)，我設(shè)計的組織崗位能夠保證十年不變、三十年不動搖，能夠體現(xiàn)組織的穩(wěn)定性。這種心態(tài)是不正確的，因為組織設(shè)計是為了滿足戰(zhàn)略與經(jīng)營要求的，戰(zhàn)略在發(fā)展、經(jīng)營在增長，每個時期達(dá)到的戰(zhàn)略階段與要實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)都不是固定的，而要用一套組織打天下必然是一種一廂情愿的事情。

正確的操作方式應(yīng)該是根據(jù)不同的發(fā)展階段設(shè)計不同的組織架構(gòu)，一旦達(dá)到某種管理需求就必然調(diào)整組織架構(gòu)。但是切記，這種組織設(shè)計應(yīng)該是預(yù)先估計好的，所以不同階段的組織架構(gòu)應(yīng)該具備某種內(nèi)在聯(lián)系，能夠從第一階段的組織很順利的過渡到第二階段的組織中去，而不能在組織架構(gòu)的變革中對管理經(jīng)營帶來傷筋動骨的副作用。

作者：張宏波 中天華溥首席專家，著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下屬建筑施工與房地產(chǎn)企業(yè)特邀戰(zhàn)略、集團管控培訓(xùn)講師，南開大學(xué)戰(zhàn)略與集團管控兼職講師，《企業(yè)軟實力》雜志專欄作者。