本篇文章是筆者對(duì)半個(gè)多月以前發(fā)生的武漢紅十字會(huì)口罩管理亂象，結(jié)合自身企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，引發(fā)的對(duì)企業(yè)治理灰犀?，F(xiàn)象的思考。

前篇文章，筆者從硬件技術(shù)層面分析武漢紅十字會(huì)由于缺少信息化建設(shè)，導(dǎo)致在短時(shí)間內(nèi)物資爆發(fā)式集中與分配的情況下，如果只靠能夠滿足平時(shí)日常機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的人力是無法完成口罩管理任務(wù)這一現(xiàn)象。而如果從管理意識(shí)角度分析，紅十字會(huì)的職責(zé)應(yīng)不只包含在日常情況下對(duì)人員、物資等相關(guān)工作的管理，還包含在特殊、應(yīng)急情況下，如地震、疫情等，對(duì)爆發(fā)式人員、物資管理的職責(zé)。既然職責(zé)使然，就不應(yīng)將本次事件歸咎于對(duì)于處置黑天鵝事件不利這一項(xiàng)，而應(yīng)當(dāng)視為對(duì)當(dāng)前機(jī)構(gòu)治理水平下存在的灰犀牛情況的處理不當(dāng)。

在這里筆者簡(jiǎn)單介紹一下灰犀牛這個(gè)概念?；蚁Ｊ怯擅仔獱?middot;渥克在其出版的書籍《灰犀牛：如何應(yīng)對(duì)大概率危機(jī)》中類比于已經(jīng)被大眾廣為熟知的“黑天鵝”概念而提出的。黑天鵝與灰犀牛是互補(bǔ)的兩個(gè)概念。由于大多數(shù)天鵝都是白色的，黑色的天鵝很稀少，所以黑天鵝事件是發(fā)生概率很小，極其罕見的危機(jī)。而灰色的犀牛非常常見，他們行動(dòng)緩慢，卻有極強(qiáng)的攻擊力，所以灰犀牛指大家習(xí)以為常，但卻忽視掉的風(fēng)險(xiǎn)，即大概率危機(jī)?；蚁Ｊ录陌l(fā)生是有預(yù)兆的，就像一只在遠(yuǎn)處跑來的灰色犀牛，我們?cè)缫芽匆娝?，但因?yàn)樗男袆?dòng)緩慢，所以不以為意。世人皆怕黑天鵝事件，因其概率雖小，可一旦發(fā)生，就會(huì)帶來巨大的損失。而且因?yàn)樗切「怕适录宰屓朔啦粍俜?。但灰犀牛這種總被視而不見的危機(jī)，其實(shí)更應(yīng)該讓我們感到害怕。比起黑天鵝，更可怕的是灰犀牛，因?yàn)樗坏茐牧艽?，發(fā)生的概率也很大。

灰犀牛這一概念逐漸被國(guó)內(nèi)接受，始于2019年1月高層在“省部級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)干部堅(jiān)持底線思維著力防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)專題研討班開班式”上的講話。其中重點(diǎn)提出，面對(duì)復(fù)雜的形勢(shì)，“既要高度警惕‘黑天鵝’事件，也要防范‘灰犀牛’事件；既要有防范風(fēng)險(xiǎn)的先手，也要有應(yīng)對(duì)和化解風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的高招”。

無論從實(shí)際情況還是高層的認(rèn)識(shí)中，正確面對(duì)并妥善處理灰犀牛事件已經(jīng)成為不可忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。那么對(duì)于企業(yè)來說，如何具體去面對(duì)處理灰犀牛事件，筆者認(rèn)為可以從企業(yè)當(dāng)前內(nèi)外部情況，具體分析存在的灰犀牛及其性質(zhì)，才能有的放矢得處理灰犀牛。

對(duì)于外部情況，筆者簡(jiǎn)單從以下兩個(gè)方面，結(jié)合自身項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析。

（一)、行業(yè)政策

行業(yè)政策會(huì)從宏觀角度對(duì)企業(yè)所在行業(yè)起到影響，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。新政策的頒布一般不會(huì)在短期對(duì)企業(yè)造成巨大影響，但一定會(huì)在長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，并使企業(yè)做出相應(yīng)調(diào)整。因此，面對(duì)政策型灰犀牛，企業(yè)需要及時(shí)了解所在行業(yè)新政策的頒布，并相應(yīng)做出適當(dāng)調(diào)整或規(guī)劃。在移動(dòng)社交發(fā)達(dá)的今天，可以通過公眾號(hào)、各式新聞app等方式快速了解行業(yè)新政。那么面對(duì)政策型灰犀牛的重點(diǎn)就在于如何進(jìn)行規(guī)劃，如何進(jìn)行調(diào)整。

筆者接觸過的經(jīng)營(yíng)單一政策主導(dǎo)型業(yè)務(wù)的企業(yè)案例，該企業(yè)所屬行業(yè)由國(guó)家政策劃定每年市場(chǎng)容量大小。雖然行業(yè)當(dāng)前處于供方市場(chǎng)階段，企業(yè)近年發(fā)展良好，但在可預(yù)見的未來市場(chǎng)容量會(huì)出現(xiàn)斷崖式下降。面對(duì)這種未來必然發(fā)生，并一定會(huì)對(duì)企業(yè)生存造成危機(jī)的狀況，筆者同企業(yè)管理層基于未來，對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，以應(yīng)對(duì)逐漸逼近的灰犀牛。

（二）、行業(yè)周期

行業(yè)周期是眾所周知但又很少得到足夠重視的一種引起灰犀?，F(xiàn)象的原因。行業(yè)的發(fā)展必然伴隨出生、成長(zhǎng)、穩(wěn)定、衰退等幾個(gè)時(shí)期。當(dāng)人們處在成長(zhǎng)及穩(wěn)定期時(shí)，由于各種原因，導(dǎo)致主客觀忽略或不愿面對(duì)必然會(huì)到來的衰退期，及伴生的行業(yè)危機(jī)，由美國(guó)次貸引起的波及全球2008年金融危機(jī)就是一例。

筆者曾接觸過一例二線城市房地產(chǎn)下游企業(yè)的案例。由于房地產(chǎn)行業(yè)所處的高速發(fā)展期及后續(xù)的穩(wěn)定期，使得上一個(gè)十年地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)均得到快速發(fā)展。但由于客觀行業(yè)周期及“房住不炒”的概念，使得筆者接觸的企業(yè)所在行業(yè)由野蠻生長(zhǎng)逐漸回歸理性發(fā)展，而這一變化帶來的是企業(yè)業(yè)績(jī)的下滑及接踵而至的團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定情況。筆者與企業(yè)管理層共同分析業(yè)績(jī)下滑的原因主要在于行業(yè)周期，而管理層也認(rèn)同是由于之前沒有正視行業(yè)周期，及早做出應(yīng)對(duì)而造成當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問題。

而對(duì)于內(nèi)部公司治理層面，筆者簡(jiǎn)單從以下幾個(gè)方面，結(jié)合自身項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析。

（一）、流程制度

企業(yè)在流程制度方面不符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀時(shí)，會(huì)存在流程制度性灰犀牛。筆者親歷的一個(gè)項(xiàng)目案例中，企業(yè)在幾年前規(guī)模尚小時(shí)制定的業(yè)務(wù)審批流程規(guī)定，重點(diǎn)項(xiàng)目投標(biāo)需經(jīng)過班子中擅長(zhǎng)不同領(lǐng)域的幾個(gè)成員共同決定，這在當(dāng)時(shí)對(duì)于企業(yè)發(fā)展有利。但在當(dāng)前規(guī)模逐漸擴(kuò)大，班子成員分管不同領(lǐng)域時(shí)，該項(xiàng)審批制度還未及時(shí)調(diào)整。筆者在項(xiàng)目期間，有一項(xiàng)企業(yè)重點(diǎn)攻關(guān)的項(xiàng)目，在投標(biāo)條件出現(xiàn)變化后，由于審批流程過于冗長(zhǎng)，不同領(lǐng)導(dǎo)需等OA系統(tǒng)將事項(xiàng)流轉(zhuǎn)到自己時(shí)才能審批，導(dǎo)致最后由于未能按時(shí)投標(biāo)而失去該重點(diǎn)項(xiàng)目。

（二）、職責(zé)管理

企業(yè)由于在職責(zé)管理方面無法做到合理分配、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一時(shí)，會(huì)存在職責(zé)管理性灰犀牛。筆者曾參與的一個(gè)家電制造企業(yè)項(xiàng)目案例，當(dāng)筆者接到項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)面臨的困境是采購(gòu)部門由于“監(jiān)守自盜”，超過百分之八十的人員被裁撤。筆者深入了解后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)未合理劃分采購(gòu)部門責(zé)權(quán)利。采購(gòu)部門領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)負(fù)責(zé)采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)制定、采購(gòu)權(quán)及采購(gòu)財(cái)務(wù)管理，以致職責(zé)管理性灰犀牛給企業(yè)帶來了深重的危機(jī)。

（三）、股權(quán)結(jié)構(gòu)

企業(yè)由于在股權(quán)結(jié)構(gòu)上的不合理，產(chǎn)生的灰犀牛會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。比較典型易出問題的股權(quán)結(jié)構(gòu)如三個(gè)合伙人各占三分之一，或兩個(gè)合伙人各占百分之五十。股權(quán)結(jié)構(gòu)性灰犀牛大概率會(huì)在企業(yè)未來發(fā)展壯大后，由于合伙人理念的不同或利益分配不均，但占股比例相同，導(dǎo)致合伙人分道揚(yáng)鑣，直接造成企業(yè)發(fā)展的重大危機(jī)。

（四）、信息化建設(shè)

筆者在前述文章中重點(diǎn)分析了信息化建設(shè)的重要性。而信息化建設(shè)的另一面則是信息化性灰犀牛。由于缺少合理信息化建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)治理水平由于技術(shù)所限難以提升，或無法搭上信息化的快速車，被后來者彎道超車都是信息化性灰犀牛造成的嚴(yán)重后果。

面對(duì)上述企業(yè)治理層面的灰犀牛，不能放任未來它對(duì)于企業(yè)巨大的破壞性。筆者簡(jiǎn)單提出幾點(diǎn)解決思路。

首先，客觀上需要承認(rèn)灰犀牛的存在。由于主客觀因素的存在，很多情況下，人們更重視眼前的利益而忽視或不愿承認(rèn)未來的危機(jī)，是造成灰犀牛的主要原因。所以只有在承認(rèn)灰犀牛存在的情況下，才可以進(jìn)行后續(xù)一系列應(yīng)對(duì)動(dòng)作。

其次，需要定義灰犀牛的性質(zhì)，也即筆者上述簡(jiǎn)單列舉（包含但不全面）的一些性質(zhì)。只有明確了是行業(yè)周期性灰犀牛，還是股權(quán)結(jié)構(gòu)性灰犀牛，才可以對(duì)處理灰犀牛進(jìn)行分步規(guī)劃。如武漢紅十字會(huì)的現(xiàn)象屬于內(nèi)部治理性灰犀牛，那么后續(xù)可以從流程制度、職責(zé)管理、信息化建設(shè)等角度去提升，從而妥善應(yīng)對(duì)下一次灰犀牛。

確定灰犀牛性質(zhì)之后，可以通過提升內(nèi)部企業(yè)治理，或優(yōu)化市場(chǎng)戰(zhàn)略等方式妥善處理企業(yè)未來發(fā)展道路上的灰犀牛。這里筆者多說一點(diǎn)，以筆者接觸的一個(gè)制度體系項(xiàng)目為例。筆者在該項(xiàng)目中，負(fù)責(zé)從幾個(gè)維度對(duì)企業(yè)整體制度體系進(jìn)行梳理、優(yōu)化、完善。在梳理過程中，筆者看到該企業(yè)部分考慮到了灰犀牛的情況，所以在制度中存在一定機(jī)制去應(yīng)對(duì)，但黑天鵝的情況卻缺少機(jī)制上的應(yīng)對(duì)方式。雖然黑天鵝屬于小概率事件，人們很難預(yù)測(cè)黑天鵝的性質(zhì)，但也應(yīng)在機(jī)制上明確一些泛化應(yīng)對(duì)方式，如之前刷爆朋友圈的“吹哨人”機(jī)制。

中國(guó)有句古話“登高才能望遠(yuǎn)”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層只有站在更高層面去思考企業(yè)未來發(fā)展的方向才能夠更早得發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的灰犀牛，并更早得做出應(yīng)對(duì)。

最后，不要浪費(fèi)已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)，要真正做到從災(zāi)難中吸取教訓(xùn)進(jìn)行調(diào)整。正如筆者看到一篇文章介紹，在2008年之后，四川紅十字會(huì)通過這次嚴(yán)重的灰犀牛危機(jī)進(jìn)行了整體的提升。在十二年后的今天，與武漢紅十字會(huì)形成鮮明對(duì)比的則是四川紅十字會(huì)的高效。

筆者希望通過上述簡(jiǎn)單分析“灰犀牛”及應(yīng)對(duì)方式，能讓企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展道路的上灰犀牛，并妥善應(yīng)對(duì)。

作者：呂彥科 中天華溥高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。美國(guó)南加州大學(xué)碩士，具有四年戰(zhàn)略管理、品牌營(yíng)銷、行業(yè)分析咨詢經(jīng)驗(yàn)。擅長(zhǎng)領(lǐng)域包括數(shù)據(jù)分析、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌定位戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、薪酬績(jī)效。具有豐富的國(guó)外企業(yè)及國(guó)內(nèi)國(guó)企民企等咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。