2020年，中國商界誕生了一個(gè)新的“網(wǎng)紅”——海航集團(tuán)。2020年，對于海航集團(tuán)來說并不是友好的一年。疫情的蔓延，致使民航業(yè)幾乎停擺，同時(shí)仍有大量的退票款項(xiàng)需要各航司自行承擔(dān)。截至2月10日，國內(nèi)外航空公司共辦理免費(fèi)退票1900多萬張，涉及票面總金額超過200億元。而對于海航集團(tuán)來說，這場疫情成為了加劇海航集團(tuán)主業(yè)流動性危機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，甚至可能會成為壓垮海航自救的最后一根稻草。海航集團(tuán)成為了中國“最難”的企業(yè)之一，而臨危受命的陳峰，則成為了2020年開年“最難”的企業(yè)家。

從今年2月19日，海航集團(tuán)沖上微博熱搜伊始，到3月1日聯(lián)合工作組駐場及董事會人員變更等事項(xiàng)塵埃落定，海航集團(tuán)未來何去何從，筆者不敢妄加斷言，僅以海航發(fā)展為故事主線，以海航目前困境為脈絡(luò)，對海航集團(tuán)所表現(xiàn)管理問題進(jìn)行梳理。

近三十日海航集團(tuán)負(fù)面輿論

在對海航集團(tuán)最近一個(gè)月的輿論信息進(jìn)行收集后，發(fā)現(xiàn)，目前來說，海航集團(tuán)目前負(fù)面輿論纏身，尚無法自理。

一、海航沉浮

1989年，海南省政府批準(zhǔn)成立海南省航空公司，1992年10月，海航正式宣告成立，海航成立初期，僅有政府出資的一千萬作為注冊資金，甚至險(xiǎn)些成為南方航空的下屬企業(yè)。而海航當(dāng)時(shí)的創(chuàng)始人陳鋒和王健，拿著這一千萬，十進(jìn)十出華爾街，說服索羅斯的量子基金出資，從而有了海航最開始的班底，開始了從大英山走向全世界的步伐，一度成為中國民航業(yè)經(jīng)營的典范，而為世人津津樂道。

從1993年的1000，到2005年200億的資產(chǎn)，再到2017年高達(dá)1.23萬億元的出資產(chǎn)規(guī)模。海航用了23年的時(shí)間，通過資本運(yùn)作，完成10萬倍的增長，成為了在中國民營企業(yè)中“神”一般的存在。

由于大量的資本運(yùn)作，2017年，海航這艘大船撞擊到了礁石。2017年6月，前銀監(jiān)會突然發(fā)出警告，要求金融機(jī)構(gòu)嚴(yán)查國內(nèi)負(fù)債過高，海外投資過于兇猛的民企的授信風(fēng)險(xiǎn)。海航位列其中。此時(shí)，由于前期大量的資產(chǎn)并購和杠桿化，海航內(nèi)部資金鏈出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，不得不烈士斷腕，從“買買買”走向“賣賣賣”。

民企神話，由此走上了敗落之路?？v觀海航集團(tuán)前25年的發(fā)展歷程，我們可以認(rèn)為，海航集團(tuán)就是中國現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域一部融資和資本運(yùn)作的巨著。

二、戰(zhàn)略舉措

回顧海航的發(fā)展歷史，對于海航集團(tuán)來說，有兩次重大的歷史時(shí)刻。分別是2008年全球金融危機(jī)和2015年股市大跌。分別從07年230億資產(chǎn)增加到10年1111億；14年3226億元增加到16年末的10154億元。伴隨著兩次金融危機(jī)后的貨幣寬松政策，海航迅速崛起。

筆者在對海航集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)行梳理的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)海航集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略，與“非典”疫情密切相關(guān)。2003年“非典”突襲，國內(nèi)民航市場在疫情高峰期航班量縮減一半。海航在這一年，出現(xiàn)了首次虧損。其資產(chǎn)負(fù)債率超過94,3%。這一事件對于海航來說，打擊尤為激烈。

也正是“非典”疫情，讓海航意識到，海航的收入不能高度依賴于單一航空業(yè)。如果過于依賴單一產(chǎn)業(yè)，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力始終會處于低位。在2003年，海航集團(tuán)做出了新的戰(zhàn)略部署，進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型。海航當(dāng)時(shí)的掌門人陳鋒，提出“一主兩翼”戰(zhàn)略：做大航空運(yùn)輸主業(yè)的同時(shí)，大力發(fā)展與主業(yè)相關(guān)的酒店、旅游和金融業(yè)務(wù)。然而，誰也沒想到海航在多元化的道路上越走越遠(yuǎn)。

在確定多元化發(fā)展戰(zhàn)略后，海航集團(tuán)2005年正式踏入國際舞臺，開始全球化擴(kuò)張和收購。這一時(shí)期，海航海外收購的步伐非常的踏實(shí)，并不冒進(jìn)。其公司內(nèi)部對并購方案以及市場環(huán)境的嚴(yán)謹(jǐn)分析，加上海航在國內(nèi)的資本積累，促使海航在這個(gè)階段具備了一定的國際競爭能力。同時(shí)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平的提升，人民對航空運(yùn)輸?shù)男枨蟛粩嘣黾?，促使國?nèi)民航業(yè)高速發(fā)展，為海航在海外的收購行為提供了有力的支撐和保障。

在對海航的并購事件和海航的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究后，筆者發(fā)現(xiàn)，海航的并購之路，前期并非盲目并購和盲目擴(kuò)張，而是以海航主業(yè)為主桿進(jìn)行延伸，一直圍繞著海航集團(tuán)的三大戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展。但是隨著海航這艘巨輪不斷航行，卻在不斷并購的過程中，逐漸偏離主業(yè)，開始追求盲目擴(kuò)張。

海航集團(tuán)以航空業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，開展飛機(jī)的租賃、船運(yùn)、酒店、房地產(chǎn)、金融機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)板塊。從海航集團(tuán)大的發(fā)展戰(zhàn)略來看，其發(fā)展依托于航空、旅游、地產(chǎn)、金融等產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建旅游到住宅的全產(chǎn)業(yè)模式，并沒有什么問題，而真正出現(xiàn)問題的點(diǎn)在于，發(fā)展步伐過快，海航內(nèi)部管理人員無法，甚至沒有能力解決海航高速發(fā)展帶來的管理問題。

從2015年到2017年間，海航集團(tuán)的并購?fù)顿Y規(guī)模接近500億美金。從倫敦金融城到紐約曼哈頓，從布里斯班到蘇黎世，海航無處不在，海航是希爾頓的股東、路透社的房東，全球?yàn)l臨破產(chǎn)或經(jīng)營不善的航旅企業(yè)都在尋求海航的收購。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海航集團(tuán)先后40宗跨境并購，交易總金額超400億美元，其并購的領(lǐng)域主要涉及航空、物流、餐飲、酒店、租賃、辦公樓等。其官網(wǎng)信息顯示，在其總資產(chǎn)當(dāng)中，境外總資產(chǎn)超過3300億元，旗下境外企業(yè)數(shù)量45家，境外員工就多達(dá)近29萬人。

欲戴其冠，必受其重。海航集團(tuán)從2016年倫敦慈善之夜，到2017年地中海游艇，再到2018年大溪地的高爾夫度假村。從航空業(yè)到公益，從房地產(chǎn)到旅游， 一樁樁并購，慢慢讓海航集團(tuán)脫離主業(yè)，什么都想做，什么都認(rèn)為自己能做好，然而現(xiàn)實(shí)卻是海航的敗落，貪心不足蛇吞象，成為了海航集團(tuán)的真實(shí)寫照。海航集團(tuán)因?yàn)槠渥陨硪靶暮湍芰Φ牟黄ヅ洌瑥亩焕律駢?span lang="EN-US">

2016年，對于中國企業(yè)大型企業(yè)來說是具有特殊意義的一年。這一年，是中國資本在國際并購最為活躍的一年，而海航集團(tuán)，正是當(dāng)年最大的“金主”。伴隨瘋狂擴(kuò)張，海航潛在的危機(jī)越來越大。2015年到2017年，海航集團(tuán)每年都在新增大量負(fù)債，三年時(shí)間累計(jì)新增帶息債務(wù)約3668億元。

隨著中國資本在海外并購的活躍，國內(nèi)企業(yè)債務(wù)不斷增加，信用違約事件頻繁發(fā)生。國家外匯儲備驟降，從2014年6月的近4萬億美元一路下降，幾乎跌破3萬億。同時(shí)，企業(yè)高發(fā)的負(fù)債率，極高的杠桿率，高溢價(jià)以及部分標(biāo)的的巨額虧損，這一切引起了監(jiān)管層的高度警覺。最終，前銀監(jiān)會緊急電話要求各金融機(jī)構(gòu)，對海航集團(tuán)、安邦集團(tuán)、萬達(dá)集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)、浙江羅森內(nèi)里投資公司的境內(nèi)外融資支持情況及可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行摸底排查，重點(diǎn)關(guān)注所涉及并購貸款、“內(nèi)保外貸”等跨境業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況。這個(gè)指示致使海航突然陷入流動性危機(jī)中，25年的高速擴(kuò)張也因此戛然而止。

在被監(jiān)管機(jī)構(gòu)重點(diǎn)關(guān)注后，萬達(dá)集團(tuán)為應(yīng)對銀行債務(wù)問題，于7月宣布637.5億元賣掉13個(gè)萬達(dá)文旅城和77家酒店，開啟萬達(dá)“轉(zhuǎn)型”輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，積極自救。當(dāng)時(shí)這一事件，在全國還引發(fā)了民眾熱議。

與之相反，海航在這一時(shí)段，不但沒有采取收縮戰(zhàn)略，反而大肆擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)急劇上升。其戰(zhàn)略上的失誤，也導(dǎo)致海航集團(tuán)錯(cuò)過了最佳的“瘦身”時(shí)間。后果則需要海航集團(tuán)用更多的時(shí)間進(jìn)行補(bǔ)救，至今未果。2018年、2019年，海航再對資產(chǎn)進(jìn)行處理的時(shí)候，已然困難重重，在各方面的幫助之下，處置了三千多億，然后海航集團(tuán)目前還有七千多億尚未償還。

從內(nèi)部管理來看，海航的敗落，其高層有著不可推卸之責(zé)任。在海航發(fā)展過程中，出現(xiàn)了多次的戰(zhàn)略失誤，除了2017年的瘋狂擴(kuò)張外，其并購模式為舉債并購的模式，這一模式的前提條件為貨幣寬松的政策環(huán)境，銀行尚未對貨幣進(jìn)行收緊。海航負(fù)債比率過高置企業(yè)于危機(jī)中，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)便會陷入無錢可借的困境。其次，海航今天融資所獲資金并未用于主營業(yè)務(wù)發(fā)展，反而用于資本市場上的賭博，連續(xù)踩雷多個(gè)項(xiàng)目成為了海航集團(tuán)本次危機(jī)的導(dǎo)火索。

最后，海航高層始終沒有正視自身，清晰海航自身優(yōu)勢，過度依賴并購來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。對于中國民營企業(yè)來說，小企業(yè)想要破繭成蝶，擁有更好的發(fā)展機(jī)會，并購重組確實(shí)為一捷徑，通過并購重組來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，最終走向上市無可厚非。

中國改革開放以來，從第一代企業(yè)家下海經(jīng)商至今，對于中國的企業(yè)家來說，我們面臨的首要問題不是需要明確的戰(zhàn)略，也不是需要多么科學(xué)的管理方法，而是“活下去”。只有活下去才資本談管理。但是對于我們國內(nèi)企業(yè)家來說，在企業(yè)并購過程中，需要至少關(guān)注以下五點(diǎn)

1、明確企業(yè)自身優(yōu)勢以及行業(yè)發(fā)展趨勢，以及企業(yè)發(fā)展壁壘；

2、明確并購資產(chǎn)行業(yè)情況，并對置入資產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行分析，結(jié)合分析結(jié)果，確定置入資產(chǎn)對企業(yè)的預(yù)期回報(bào)；

3、在確定置入資產(chǎn)品質(zhì)后，回顧自身企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的管理能力，是否匹配資產(chǎn)置入后企業(yè)發(fā)展要求；

4、結(jié)合行業(yè)分析信息和自身企業(yè)能力，制定資本置入到資本盈利的具體操作規(guī)劃；

5、在企業(yè)擴(kuò)張過程中，企業(yè)家在制定自身發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，內(nèi)部管理以“夯實(shí)基礎(chǔ)”為主，避免企業(yè)高速發(fā)展和人員管理能力之間的矛盾，減少企業(yè)內(nèi)耗。

海航集團(tuán)在過去的25年間，取得的成功，始終向人們證實(shí)著一點(diǎn)：海航走的路不是錯(cuò)的。但是海航集團(tuán)走的太著急了，千里之堤毀于蟻穴，這成為了海航集團(tuán)敗落的根源。

三、組織優(yōu)化

海航集團(tuán)從2003年開始，隨著業(yè)務(wù)的不斷增加，業(yè)務(wù)模式的不斷優(yōu)化，每一年，海航集團(tuán)的組織架構(gòu)都在不斷變化甚至“進(jìn)化”，外界將海航集團(tuán)形容為“看不懂的海航”以及“危險(xiǎn)的海航模式”。“看不懂”是因?yàn)楹：郊瘓F(tuán)的股權(quán)架構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都在隨著海航的并購重組而發(fā)生這變化。

2016年到2017年間，筆者通過信息收集，發(fā)現(xiàn)海航集團(tuán)在部門設(shè)計(jì)上，呈現(xiàn)部門增加的態(tài)勢，并且其中部分部門存在合并管理的可能。部門重疊，會存在官本位思想在企業(yè)內(nèi)部的滋生。

2017年底，海航集團(tuán)資金問題徹底爆發(fā)。無獨(dú)有偶，2018年7月，時(shí)任海航領(lǐng)導(dǎo)人王健在國外過世。陳鋒不得不重新走向臺前。不同于王健時(shí)期的大量并購，為減少海航集團(tuán)債務(wù)壓力，2018年伊始，海航集團(tuán)開始頻頻釋放回歸主業(yè)的信號，強(qiáng)調(diào)去地產(chǎn)化、去杠桿、聚焦主業(yè)，并在組織架構(gòu)上進(jìn)行了優(yōu)化。

海航集團(tuán)的組織架構(gòu) ，始終隨著并購而進(jìn)行。2015年到2017年，海航集團(tuán)多達(dá)40次的并購重組，那么也對應(yīng)著海航集團(tuán)多次的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。在海航集團(tuán)發(fā)展的鼎盛時(shí)期，其業(yè)務(wù)板塊覆蓋航空板塊、大新華物流、海航資本、海航實(shí)業(yè)、海航基礎(chǔ)、海航旅業(yè)、金海控股。

2018年上半年，海航集團(tuán)將原有七大產(chǎn)業(yè)板塊縮減為四大板塊。2018年下半年，在陳峰時(shí)隔兩年后回歸、接任董事長職位后，海航集團(tuán)的四大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)一步調(diào)整為“兩主兩輔”——以海航航旅和海航物流為主，以海航租賃和海航科技為輔。

根據(jù)海航發(fā)布的最新組織架構(gòu)顯示，其物流板塊已然撤銷。通過官網(wǎng)信息正式，其官網(wǎng)僅顯示海航航空（由海航航旅調(diào)整而成）單一板塊。最新組織架構(gòu)將原來的“集團(tuán)總部-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)-成員企業(yè)”三級管理架構(gòu)，調(diào)整為“集團(tuán)總部-成員企業(yè)”兩級管理架構(gòu)。

在這里需要和各位明確兩個(gè)概念，筆者一般對組織架構(gòu)進(jìn)行兩類細(xì)分，第一類是通過對企業(yè)戰(zhàn)略解讀，為承接戰(zhàn)略而進(jìn)行的子公司、事業(yè)部以及具體部門的新增、合并等事項(xiàng)；第二類更加微觀，是為了明確企業(yè)內(nèi)部各部門及崗位的工作職責(zé)，而進(jìn)行的職責(zé)歸屬的調(diào)整。

在我們企業(yè)管理過程中，組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整一般出現(xiàn)于三種情形：

1、企業(yè)高速發(fā)展，由于業(yè)務(wù)量的不斷增加，導(dǎo)致各部門間，無法高效的協(xié)作工作，最終需要通過組織架構(gòu)的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)職責(zé)的清晰化、明確化；

2、企業(yè)大量的并購重組發(fā)生，需要通過組織架構(gòu)調(diào)整，來協(xié)調(diào)并購企業(yè)人員和原企業(yè)員工的協(xié)作；

3、企業(yè)家外出學(xué)習(xí)到了“先進(jìn)體念”，通過調(diào)整組織架構(gòu)，來提高企業(yè)管理效率，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。

在以上三種組織架構(gòu)頻繁調(diào)整的情形中，我們尤其需要警惕第三種情形。組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整，可能會存在多套“先進(jìn)”的管理體系在企業(yè)內(nèi)并存，反而起到負(fù)面效果，降低員工工作效率。

在企業(yè)日常管理中，我們在決策對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，需要明確，我們在調(diào)整后，是否能夠通過本次調(diào)整實(shí)現(xiàn)，組織更好的承接戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；部門更清晰的工作劃分；員工更高效的分工合作。

四、人力管理

海航集團(tuán)作為大型跨國企業(yè)，其2019年就業(yè)人數(shù)為中國民營企業(yè)500強(qiáng)第一位，其就業(yè)人數(shù)多達(dá)29.37萬人；而500強(qiáng)民營企業(yè)員工總數(shù)為1057.41萬人。

筆者在對2017年海航集團(tuán)人員情況進(jìn)行收集后，發(fā)現(xiàn)海航集團(tuán)在人員結(jié)構(gòu)上，三年始終較為穩(wěn)定，與其2015年到2017年大量并購相矛盾。從人員結(jié)構(gòu)來看，海航集團(tuán)職能人員占比（不考慮高層管理者情形），占比大于20%，對于人力管理來說，可能存在管理人員過剩情形，換言之，當(dāng)官的的太多，干活的太少。

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，人力資源管理的地位越來越突出，從最開始的人事管理，到后來的人力管理，再到現(xiàn)在的人力資源管理。當(dāng)下，中國已經(jīng)進(jìn)入典型的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)正以迅雷之勢向前躍進(jìn)?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，使我們耳熟能詳?shù)牡脑捳Z，但是好不夸張的說，人才是科學(xué)技術(shù)的第一生產(chǎn)力。商場如戰(zhàn)場，得士者勝，失士者敗。企業(yè)現(xiàn)金最核心的競爭力不再是渠道和技術(shù)，而是人才。二十一世紀(jì)，最昂貴的是人才。

對于企業(yè)才人力資源管理中心，該如何做，筆者提出以下建議：

1、人力資源管理不再局限于勞資管理，其地位應(yīng)上升至人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略。老板應(yīng)該是企業(yè)首席人力資源戰(zhàn)略官；

2、企業(yè)內(nèi)部建立“先人后事，先公后私”的理念。推進(jìn)閱讀《從優(yōu)秀到卓越》一書。

3、掌握精準(zhǔn)選人方式，建立人才測評體系，結(jié)合人才盤點(diǎn)，由原有崗位付薪模式轉(zhuǎn)型為能力付薪模式，依據(jù)企業(yè)員工能力進(jìn)行付薪，實(shí)現(xiàn)相對的內(nèi)部公平；

4、通過戰(zhàn)略績效指標(biāo)分解，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)到人的理念。同時(shí)盡力組織績效體系，充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)人員積極性。

這里對“先人后事，先公后私”進(jìn)行一下簡單的解釋。所謂先人后事，主要是建立企業(yè)家在制定戰(zhàn)略之前，先選擇合適的人，讓不合適的人離開。筆者理解中，所謂“合適的人”指的是在價(jià)值觀上高度契合的人。對于企業(yè)來說，合適的人不需要企業(yè)家挖空心思去思考如何對他們進(jìn)行激勵(lì)。他們會因?yàn)槠渥陨韮?nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)節(jié)，以期取得最大的成就。這里有點(diǎn)像谷歌的OKR。反之，如果沒有選擇合適的人，無管企業(yè)家找到了多么重要的方向，都會不重要了。因?yàn)椴缓线m的人，無法讓我們的企業(yè)家擁有卓越的企業(yè)，不管我們的戰(zhàn)略多么輝煌，都無濟(jì)于事。

先公后私對于我們企業(yè)家來說，可能有點(diǎn)難。但是筆者仍然建議我們的企業(yè)家和CEO，可以以先公后私來進(jìn)行人才選取。始終將企業(yè)的利益和需求放在自己對金錢、地位、名譽(yù)的追求之上。這一理念，是企業(yè)家選取高管的第一標(biāo)準(zhǔn)。

五、財(cái)務(wù)管理

在海航集團(tuán)發(fā)布的 2018 年年報(bào)中有明顯表示，全年銷售收入同比上漲 13.12%達(dá)到 677.64 億元，然而全年凈利潤卻呈現(xiàn)出驚人的負(fù)勢，為-36.48 億元，同比下降193.98%， 其中匯兌損失超過 17 億元，而 2017 年度獲得的匯兌收益接近 19 億元，這導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用高達(dá) 63.69 億元，同比大漲 203.15%。

從海航集團(tuán) 2016—2019年的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表中可以看出，該企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)偏離正常值較遠(yuǎn)，說明企業(yè) 目前財(cái)務(wù)狀況存在一定的問題，整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高。

通過對海航集團(tuán)償債能力分析。從海航集團(tuán)的流動比率和速動比率，該企業(yè)的流動比率自 2016—2019 年以來，始終沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值。其正常經(jīng)營情況下，債務(wù)償付能力較為薄弱。

六、海航啟示

海航之所以能夠快速發(fā)展，有它特定的模式，海航將實(shí)體經(jīng)濟(jì)和國內(nèi)金融市場、資本市場以及海外市場結(jié)合運(yùn)作。這是海航取得成功的原因。也是在發(fā)展過程中，海航高管團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管控意識不足造成海航集團(tuán)現(xiàn)在的困境，步子跨的太大，涉及的行業(yè)過多，資金回籠不及時(shí)，投資失利是海航本次困境出現(xiàn)的根本原因。

在政策寬松的時(shí)候極力擴(kuò)張，卻沒有做好應(yīng)有保護(hù)措施，到政策收緊，立馬就原形畢露。對于每一位企業(yè)家來說，我們都應(yīng)該要有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識，筆者在接觸債務(wù)重組案例中，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都是在盲目擴(kuò)張，投資失利，大肆舉債中步步失利，一步錯(cuò)而步步錯(cuò)。最后走向債務(wù)的危機(jī)，難以翻身。

海航董事長陳鋒曾經(jīng)這樣評價(jià)海航集團(tuán)的27年：“修養(yǎng)不夠，欲望太大，速度過快，步伐不穩(wěn)。‘’

在對海航集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)行梳理后，筆者建議走多元化發(fā)展的企業(yè)，需要做好以下12點(diǎn)：

1、提高企業(yè)自身資金管理水平，設(shè)計(jì)合理增幅的資本結(jié)構(gòu)，拓寬企業(yè)融資渠道；

2、針對企業(yè)不同發(fā)展階段，結(jié)合企業(yè)規(guī)模特點(diǎn)及業(yè)務(wù)特征，設(shè)計(jì)階梯式發(fā)展步伐；

3、建立企業(yè)信用體系，融資過程多項(xiàng)選擇，確保資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定；

4、明確企業(yè)各層級職責(zé)權(quán)限，合理授權(quán)，降低企業(yè)內(nèi)耗；

5、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化，健全企業(yè)財(cái)務(wù)制度管理體系，加強(qiáng)制度執(zhí)行力度；

6、完善內(nèi)部控制體系，確保制度及流程的有效執(zhí)行；

7、實(shí)現(xiàn)制度流程化，流程職責(zé)化的管理目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，降低管理風(fēng)險(xiǎn)；

8、加強(qiáng)企業(yè)資金控制，避免財(cái)務(wù)惡性循環(huán)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)失控；

9、搭建能力素質(zhì)、任職資格、人才測評等人力資源管理工具；

10、秉承“先人后事，先公后私”的人力資源管理理念；

11、優(yōu)化付薪模式，強(qiáng)化內(nèi)部公平；

12、搭建組織績效、崗位績效體系，通過績效來對戰(zhàn)略成果進(jìn)行輸出。

 

作者：程龑 中天華溥高級項(xiàng)目經(jīng)理。畢業(yè)于天津商業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，牛津布魯克斯工學(xué)學(xué)士，4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，具有深厚的專業(yè)理論知識，主要擅長戰(zhàn)略、組織、集團(tuán)管控、內(nèi)控、國企央企合規(guī)化等領(lǐng)域。曾服務(wù)客的戶包括但不限于：湖北華電電力、中國汽車工業(yè)協(xié)會、安徽大禹水利工程公司、、武漢同博科技有限公司、藝海建筑裝飾工程有限公司、、國科恒泰（北京）醫(yī)療科技股份有限公司、成都桂寶科技股份有限公司、北京青少年中心、南陽匯博醫(yī)療科技股份有限公司等。