隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，往往面臨著一個重大難題，那就是人才缺口甚至是各方面條件都優(yōu)秀的候選人(被面試者)入職后，卻無法勝任應征的崗位，這意味著人才和崗位的匹配度不足。這個問題相信很多企業(yè)的管理者或是人力資源部的負責人都遇過，也困惑此問題，為什么任職資格都符合的候選人，不論是知識、技能和經(jīng)驗，這些都符合企業(yè)對于此崗位的要求，但是表現(xiàn)結(jié)果往往是差強人意什至是有很大的不足。那么，到底是出了什么問題？選拔適合的候選人，單靠任職資格是否不足呢？如果不足還需要什么更為準確和科學的工具來幫助企業(yè)獲取優(yōu)秀的人才同時又能和崗位有極高的匹配度呢？

因此，今天所要談?wù)摰氖莿偃瘟δＰ?，此模型能夠幫助企業(yè)了解某崗位的勝任條件，不只是表象的任職資格，更包含勝任此崗位所需的隱性條件。

一、勝任力起源與定義

說到勝任力起源，最著名的事件是20世紀60年代后期，當時美國國務(wù)院以智力測驗成績?yōu)榛A(chǔ)選拔外交官，但結(jié)果顯示智力測驗成績優(yōu)秀的外交官在工作上的表現(xiàn)卻不盡理想。因此，美國國務(wù)院邀請哈佛大學教授David-C. Mclelland (戴維·麥克利蘭)設(shè)計一套能夠有效預測實際工作業(yè)績的選拔方法。透過Mclelland的研究將勝任力定義為在同樣組織環(huán)境中影響某崗位績效高低的特征，根據(jù)這樣的起源基礎(chǔ)以及從勝任力一詞出現(xiàn)以來，眾多學者和專家所提出的勝任力概念，以下整理出五個維度也是大家頗為熟悉的冰山模型理論。

冰山上層：

1. 知識，指一個人在特定領(lǐng)域中所擁有的經(jīng)驗、專業(yè)知識或信息，并非是有親身經(jīng)歷或完成的事;

2. 技能，指一個人執(zhí)行有形或無形任務(wù)的能力，心理或知識技巧，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況;

冰山底層：

3. 自我概念，指一個人的態(tài)度、價值觀和自我印象;

4. 特質(zhì)，指一個人的個性、身體的特性對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應;

5. 動機，指一個人在特定領(lǐng)域或特定事件的的自我期許或信念，這將能夠驅(qū)動和引導對某種事物持續(xù)渴望并且付出的想法。

冰山從上層到下層的深度不同，意味著被挖掘與評價的難易程度不同，越往下層越不容易被挖掘與評價。冰山上層是淺而易見的，也就是任職資格，體現(xiàn)在學歷、技能和工作經(jīng)驗中，這些是能夠量化和一眼分辨的。冰山下層的是潛在因素，是影響個人行為從而導致影響工作結(jié)果，在面試的過程中很難透過短時間了解候選人冰山下的自我認知、特質(zhì)和動機。然而，勝任力，是從這五個維度出發(fā)，每個維度可以延展出不同的勝任力。

二、勝任力模型構(gòu)建方法

以下為各位讀者整理出五種構(gòu)建任勝力模型的方法

1，演繹法

演繹法是一個依照邏輯思考推理的過程，是以企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)核心價值觀為導向推導出目標群體所需要的素質(zhì)，透過高管訪談、頭腦風暴法和專家小組討論或者研討會的方式，找出與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和企業(yè)核心價值觀一致的素質(zhì)。以演繹法構(gòu)建的勝任力模型可以有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略導向性。

2，行為事件訪談法

行為事件訪談法是透過開放式的訪談，找出目標崗位中一般績效與高績效者表現(xiàn)出的不同行為事件，對事件進行整理、分析、比較一般績效與高績效者的工作行為，并歸納出實現(xiàn)績效優(yōu)異所需要的個人素質(zhì)，由于是開放式的訪談，能夠獲得相對齊全和完善的勝任力要素，因此方法建構(gòu)的勝任力模型更符合企業(yè)實際情況，是目前廣泛使用的構(gòu)建方法。行為事件訪談的內(nèi)容：訪談?wù)咝枰龑П辉L談?wù)呋貞洸㈥愂鲞^去任職期間半年或一年內(nèi)在工作上感到最有成就感和挫折感的關(guān)鍵事件，需描述當時情境、參與的人、當時采取了哪些行為、對事件的感覺和結(jié)果如何。

3，問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法是通過書面問卷形式，以心理測驗題目或問題為基礎(chǔ)獲取受調(diào)查者的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)的一種方式。主要是定量化的測試和提問方式。與行為事件訪談相反，問卷調(diào)查法避免大量且復雜數(shù)據(jù)，且操作相對簡單規(guī)范。缺點是，被調(diào)查者在固定的選項中進行答題，對于額外信息的獲取有一定的局限性。

 4，情景判斷測驗法

情景判斷測驗法是設(shè)置一個實際的工作情況且發(fā)生問題，并且提供解決此情景問題的選項，根據(jù)被測試者的行為反應與選擇給予評分。由于情景判斷測驗法能夠假設(shè)企業(yè)未來發(fā)展所需以及員工自身發(fā)展需求。因此，相對能夠找出企業(yè)和員工共同成長因素且提供支持。

5，專家小組建議

專家小組建議是由相關(guān)領(lǐng)域或是有經(jīng)驗的專家組成小組，對勝任力進行詳細分析，透過和企業(yè)溝通對勝任力進行刪除、合并或修改得到勝任力模型的方法，此方法依賴專業(yè)咨詢機構(gòu)，能夠?qū)偃瘟Χx的更為精準。

三、勝任力模型的構(gòu)建步驟

構(gòu)建勝任力模型有五個步驟

1.區(qū)分出一般績效表現(xiàn)與優(yōu)良績效表現(xiàn)的標準，并將一般績效表現(xiàn)員工與優(yōu)良績效員工分兩組進行研究;

2.對兩組研究對象使用選定的構(gòu)建方法，例：行為事件訪談法、問卷調(diào)查法或情景預測法等;

3.將收集的訪談資料分析、合并和統(tǒng)整，提取能夠區(qū)分一般績效表現(xiàn)員工與優(yōu)良績效員工的勝任力;

4.采用問卷調(diào)查等方法，開展模型的驗證研究;

5.在企業(yè)中運用勝任力模型。

四，勝任力模型樣貌

勝任力模型的建立深度取決于企業(yè)自身資源與能力，如能力有限可以建立簡易版勝任力模型，如企業(yè)的建立者有濃厚的專業(yè)知識或聘請外部的專業(yè)咨詢機構(gòu)則可建立精細版的勝任力模型。

簡易版勝任力模型，下表為某企業(yè)營銷職位-分析判斷勝任力模型

精細版勝任力模型，下表為某企業(yè)中基層人才-協(xié)同合作勝任力模型

勝任力模型的建立是一項耗費時間和資源的工作，企業(yè)應根據(jù)實際情況選擇建立符合自身的勝任力模型。此外，如聘請外部的咨詢機構(gòu)，企業(yè)自身也需要參與勝任力模型的建構(gòu)，確保勝任力模型能夠落地實施。

作者：薛華霆 中天華溥高級咨詢顧問。英國考文垂大學MBA，曾就職于某知名健康食品公司人力資源部經(jīng)理，有3年企業(yè)實踐經(jīng)驗及2年管理咨詢經(jīng)驗。專長領(lǐng)域：組織構(gòu)架、制度流程管理、集團管控、人力資源六大模塊、營銷管理等，曾服務(wù)的客戶包括但不限于：倫敦Libri出版公司、國科恒泰（北京）醫(yī)療科技有限公司、北京地鐵車輛裝備有限公司、天津生態(tài)城綠色建筑研究院有限公司、匯博醫(yī)療股份有限公司、北京市金河水務(wù)有限公司等。