談到績效管理，一些人就想到了績效考核，就是給員工打分、然后排名、發(fā)放績效工資……

但實際上是絕對不能把績效管理和績效考核等同起來，其中，重要的一點區(qū)別就是績效管理著眼于未來，其根本目的是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而績效考核關(guān)注的是現(xiàn)在，重點關(guān)注員工業(yè)績的產(chǎn)出，其實我們可以將績效考核理解為績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，這樣更容易讓我們厘清績效管理和績效考核的區(qū)別意義所在。

目前，也越來越多的企業(yè)開始重視和引進績效管理體系，在過往咨詢過程中發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)雖然已經(jīng)建立并實施了績效管理機制，但效果并不佳，下面我們來簡單梳理一下企業(yè)在建立績效管理體系時應(yīng)重視的核心要點。

要點一：體系建立前必須關(guān)注的5個強關(guān)聯(lián)

1.戰(zhàn)略與績效建立強關(guān)聯(lián)：績效與其他管理一樣，都是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，因此績效指標一定要體現(xiàn)出戰(zhàn)略重點。

2.績效與經(jīng)營建立強關(guān)聯(lián)：利用績效不斷檢核 經(jīng)營過程中的問題， 及時調(diào)整經(jīng)營策略與經(jīng)營行為，強調(diào)績效過程中的管理，以績效偏差為著眼點，審視經(jīng)營與環(huán)境。

3.績效與管理建立強關(guān)聯(lián)：績效是中高層管理者重要的管理手段， 是中高層管理者傳遞工作壓力，實現(xiàn)組織目標的工具。應(yīng)強調(diào)績效考核主體的自上而下性，強調(diào)績效考核指標的柔性化。

4.績效應(yīng)與員工激勵建立強關(guān)聯(lián)：績效是判斷員工當(dāng)期工作成果的最直觀的指標，因此應(yīng)建立績效與獎金發(fā)放、薪酬晉升之間的關(guān)聯(lián)?？冃儆诩钪械膶?dǎo)向工具，只有與薪酬方面的激勵力度結(jié)合起來使用才有效。

5.績效與人才發(fā)展建立強關(guān)聯(lián)：績效結(jié)果應(yīng)該與能力素質(zhì)模型、人才評價結(jié)合使用，才更具備效果，將績效結(jié)果作為人才使用、人才培養(yǎng)的一個重要指標，才能使兩者更具備全面性。

要點二：體系建立過程中要明確的4個關(guān)鍵問題

1.考什么？（考評內(nèi)容）

主要是指對考評對象考評的不同角度和方面，包括工作績效和目標績效，具體可細分為不同的指標，但不同層級的人考評的維度和指標應(yīng)不同。同時，考核的內(nèi)容應(yīng)重點考量對戰(zhàn)略目標的支撐力度，建立目標分解、計劃分解以及指標分解系統(tǒng)，形成“戰(zhàn)略目標—經(jīng)營目標—業(yè)務(wù)目標—團隊目標—個人目標”的目標體系;形成“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營計劃—業(yè)務(wù)計劃—團隊任務(wù)—個人任務(wù)”的計劃體系;以及形成 “戰(zhàn)略指標—經(jīng)營指標—業(yè)務(wù)指標—團隊指標—個人指標” 的指標體系。

2.何時考？（考評周期）

主要指間隔多長時間考評一次。一般考核周期分為兩類：一類是固定周期，如月度、季度、半年度、年度；另一類是不固定周期，例如項目考核就常采用以任務(wù)節(jié)點為考核周期。選擇不同的考核周期既與業(yè)務(wù)周期、考核成本有關(guān)。例如，銷售屬于相對量化的崗位，業(yè)務(wù)的成果就是可以計算的數(shù)據(jù)，因此，它的考核復(fù)雜性較低，可以采用短頻次的月度考核，以做到及時激勵和發(fā)現(xiàn)問題。又如，公司職能部門崗位可采用季度考核為主，公司高管的考核可采用半年度或年度，總之，針對不同的層級人員及考評維度可實行不同的考評周期。

 3.誰來考？（考評主客體）

主要指考核關(guān)系，由誰來對考評者進行考評？我們一般采用的是自上而下垂直管理的考核模式，也就是上級考下級，這種考核方法簡單、易行且考核成本相對較低。同時，在管理當(dāng)中任何方式都存在弊端，想要實現(xiàn)好的效果必須由高管帶頭做好榜樣以及嚴格執(zhí)行計劃管理和績效輔導(dǎo)。

當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的信息化程度及企業(yè)大數(shù)據(jù)的支持下，考評也可以結(jié)合橫向組織實施，針對特殊情況執(zhí)行矩陣式考核等，例如，總部安全口對管轄分子公司安全部門或崗位進行考核；不同層級，不同考核維度和指標，可對應(yīng)不同的考核主體。

4.如何考？（考評的流程）

績效考核流程是一個循環(huán)，主要包括績效計劃制定-績效輔導(dǎo)-績效考核與處理-績效反饋與申訴-績效結(jié)果應(yīng)用。通過以上良性循環(huán)的過程確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與企業(yè)的目標保持一致，從而不斷改進員工和企業(yè)的績效水平，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在構(gòu)建體系時我們要將考評的流程用制度形式固化下來，在實施過程中，考評的每個周期都要進行充分的溝通，要在日常工作中積累數(shù)據(jù)，用事實說話，避免主觀臆斷。

要點三：體系建立后要為績效管理注入“文化”靈魂

很多企業(yè)的績效管理工作流于形式，大多是績效文化缺失造成的，績效體系在企業(yè)內(nèi)推行，并非一次小的變革，應(yīng)結(jié)合企業(yè)文化，熔煉適配的績效文化，如果沒有形成適配于績效的文化氛圍，績效管理難以根植于企業(yè)現(xiàn)有文化當(dāng)中，帶來的結(jié)果多數(shù)被現(xiàn)在文化的不良因素吞噬，或被作為現(xiàn)有文化之外的“異物”排斥。企業(yè)引入績效管理不僅需要機制構(gòu)建、管理者能力升級，還需要文化的升級，如果缺乏持續(xù)改進的理念和行動，很容易讓員工認為，績效管理即“秋后算賬”，當(dāng)員工績效不佳時大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責(zé)任、扣分或罰款。例如，如果未構(gòu)建“結(jié)果導(dǎo)向”的績效文化氛圍，很難想象會有人為結(jié)果負責(zé)。如果沒有公平公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業(yè)業(yè)、業(yè)績優(yōu)良的員工成為績效體系的受益者。那么，要建立和弘揚績效文化不能僅僅靠口號，本人進行了以下三點總結(jié)：

首先梳理企業(yè)價值觀，建立追求高績效的基本理念，倡導(dǎo)績效工作的開展必須以數(shù)據(jù)說話、區(qū)分工作和人情、對績效考核結(jié)果應(yīng)及時兌現(xiàn)獎罰、建立開放式的績效溝通、樹立管理者帶頭執(zhí)行，對績效管理每個環(huán)節(jié)都親自參與和推動。

其次，可將企業(yè)有關(guān)決定，譬如“崗位調(diào)動、薪資升降、職務(wù)晉升、職業(yè)發(fā)展等”作為績效結(jié)果重要導(dǎo)向性信號，向企業(yè)中每一位員工傳達一種非常明確的信息，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什么。

最后，高績效文化的建立不是通過一次運動或短短兩三年的時間就能夠達到的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓(xùn)，通過在實踐中加深員工的認識逐步構(gòu)建而成。因此，建立順暢的溝通渠道，利用企業(yè)的內(nèi)刊、網(wǎng)站、會議、宣傳欄等形式加強培訓(xùn)，通過各種場合和機會宣傳高績效文化也是建立高績效文化的必然途徑。

作者：祖雪梅 中天華溥高級項目經(jīng)理。4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，曾在華潤萬家等知名企業(yè)擁有5年以上企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，理論功底扎實，擁有多家國內(nèi)大型國有企業(yè)的咨詢管理經(jīng)驗，擅長領(lǐng)域為人力資源的全模塊管理。曾服務(wù)的典型客戶及項目包括但不限于：國網(wǎng)安徽省電力公司（基于“積分制”考核的班組激勵約束機制建設(shè)咨詢項目）、北京新航城控股有限公司（人力資源規(guī)劃咨詢項目）、廣西投資集團方元電力有限公司（戰(zhàn)略、管控、組織與薪酬績效管理項目）、武漢常青陽光幼兒園（組織、流程、績效管理優(yōu)化項目）、國網(wǎng)河南經(jīng)研院（能力素質(zhì)模型建構(gòu)及隊伍能力提升規(guī)劃研究項目）、山東金橋集團（全面管理提升項目）、湖南永州公交集團（企業(yè)文化建設(shè)項目）、咸陽寶石鋼管鋼繩有限公司（戰(zhàn)略落地指標體系構(gòu)建項目）、泰山電力有限公司（組織架構(gòu)、薪酬與績效體系設(shè)計管理咨詢項目）等。