目前隨著國家對企業(yè)合規(guī)管理以及勞動法執(zhí)行力度的不斷加大，很多企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了疲軟乏力、蓄力不足、管理落后的嚴重現(xiàn)象。相信大多數(shù)人都感覺都這兩年很多企業(yè)都在尋求變革出路和引入第三方企業(yè)進行管理咨詢項目。

我國的管理咨詢公司的數(shù)量不小，規(guī)模大小各異，項目成果參差不齊。這也給甲方企業(yè)在篩選合作乙方公司時帶來困難。但是無論乙方咨詢公司規(guī)模如何，它能夠存活下來，一定有它的生存之道。因此，選擇適合自己的乙方咨詢公司才是硬道理。

在進行企業(yè)管理咨詢的過程中，可以分為三個階段：

1.準備和篩選階段；

2.駐場合作階段；

3.后續(xù)輔助階段。

第一階段  準備和篩選階段

這個階段也被稱為客戶的接洽階段，對于甲方來講，往往是通過朋友介紹、網(wǎng)絡(luò)查找等方式進行。甲方企業(yè)通常會很重視這個階段，可惜重視的方向未必是正確的。

對外，主觀臆斷往往大于客觀判斷。甲方在想到進行管理咨詢的時候，在某些層面已經(jīng)“病在腸胃，不治益深”，好在企業(yè)還是及時發(fā)現(xiàn)了。有些企業(yè)就沒有這么幸運了，當想到企業(yè)變革和進行管理優(yōu)化時，企業(yè)已經(jīng)“病在骨髓，司命之所屬”，再想有效治愈，恐難尋良方。恰如國內(nèi)一家知名的體育用品公司想到變革和轉(zhuǎn)型時已經(jīng)來不及了，因為此時已經(jīng)虧損了高達30個億。很多本土企業(yè)也一樣，掙錢時尚未居安思危，出現(xiàn)了危機卻為時已晚，

但這并不能說是老板有一人的責任，企業(yè)的核心競爭力中包含關(guān)鍵人才和文化兩個部分，國內(nèi)諸多企業(yè)缺失嚴重的也在此兩部分。企業(yè)在進行人才招聘時，招聘中基層崗位和招聘高管崗位的方法是不同的，招聘高管時需要更關(guān)注優(yōu)秀的前瞻力和企業(yè)競爭力分析的能力，當企業(yè)的高管缺失這兩項能力時，企業(yè)的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都會出現(xiàn)極大的問題。比如我接觸的一家國企轉(zhuǎn)型企業(yè)，雖然已經(jīng)制定了“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”，但是當我給他們做培訓(xùn)時，面對所有中高層人員問及該企業(yè)“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”中的關(guān)鍵核心目標時，居然沒有一個人能準確的告訴我，當問及當年的年度銷售額指標時，居然連總經(jīng)理都答錯了。對此，是不是值得我們反思一下。

在這種情況下，你認為企業(yè)在篩選乙方管理咨詢公司時，憑什么去選擇一個的乙方呢？95%的可能是憑主觀印象。哪個咨詢公司的顧問口若懸河，誰比較投機就會優(yōu)先成為選擇的對象。我接觸過的一家企業(yè)，在洽談時，他們竟然直接問我有何解決思路，但是在乙方對甲方毫無任何深入了解的情況下，成熟的顧問是不會直接給出沒有依據(jù)的答案的。即便能夠說出來，也是憑借過往的經(jīng)驗，但是你要知道，每個企業(yè)的情況都不一樣，照搬思路是行不通的。比如國內(nèi)眾多便利連鎖店都在學(xué)7-11的運營模式，但從未有真正成功的。再比如人力資源主要是6大模塊，每個企業(yè)運用都不一樣，各有特色，照搬可行么？

所以，甲方負責人員在準備階段需要列出一個清單：

1.我們的關(guān)鍵問題在哪里？

2.我們需要做哪個模塊的咨詢優(yōu)化？應(yīng)當從哪個模塊開始？

3.誰能勝任這個任務(wù)？

4.我們優(yōu)化應(yīng)當達到的效果是怎樣的？

有了這些問題的梳理，至少在甲方的內(nèi)心會有一個初步的答案。在接洽時，就像是進行面試高管一樣，先把企業(yè)現(xiàn)狀說明，看看接洽的咨詢公司能否發(fā)現(xiàn)病癥和關(guān)鍵的問題所在，再去與甲方自己發(fā)現(xiàn)的問題進行比對，自然會發(fā)現(xiàn)哪些咨詢公司的顧問有真材實料，哪些是在放水。有人可能會問，不需要給出答案和解決辦法么？答案是不需要，接洽時只要對方的理解思路沒有問題，接下來的解決方案是后續(xù)合作中需要共同探討的了。

了解咨詢單位過往做過哪些項目也是必不可少。但是不用看太多，因為咨詢公司的文案內(nèi)容通常比較多，少則幾十頁，多則幾百頁PPT。對于甲方企業(yè)來講，簡單的了解是有必要的，但是這個環(huán)節(jié)倒不如提前到接洽前通過對方網(wǎng)站的了解更具效力。

報價看似是一個雙方博弈的階段，但是此階段并不需要太多的討價還價。每個咨公司的報價都不一樣，但是對于相同的項目，大致不會差的太多，其中有些小微咨詢公司為了拿單，也會把價格報的很低，比如我之前接觸的一家園林公司，北京一家咨詢公司報價75萬，但是上海一家只有6人的咨詢公司報價25萬。同樣的項目，價格差距卻很大，結(jié)構(gòu)這家園林公司還是用了北京的這家公司，原因是綜合能力還是優(yōu)越上海那家公司很多。所以，在價格上并不是越少越好，也并不是甲方壓得越低越好。

對內(nèi)，向上級匯報經(jīng)常忽略簡報的效果。我在外企做人力負責人時，發(fā)現(xiàn)一個問題，那就是往往一個60頁的PPT的匯報效果不如一個9頁的PPT匯報效果好。為什么？因為頁數(shù)多的PPT注意力集中在數(shù)據(jù)的整理，這種看似邏輯性很強的方式需要整合海量數(shù)據(jù)，然后做出大量分析；在現(xiàn)有的分析中找尋靈感；將分析成果整合成一份文檔，并展示嚴格的驗證過程；最后就是講整個后的幾十頁PPT花上半天的時間來展示，但是展示過程中因為內(nèi)容太多，與會者最后多半就忘記了到底要關(guān)注的是什么。而頁數(shù)少的PPT卻能夠在有限的內(nèi)容中挖掘關(guān)鍵性的問題，簡報的好處在于：

1.更清晰、更引人注意的建議；

2.更簡短的溝通；

3.更有效率的分析；

4.時間更短、更少的會議；

5.更高效的決策；

6.增加方案通過的概率。

簡報的制作過程也稱為“結(jié)構(gòu)化思維過程”。主要具有以下幾個步驟：

第一步：定義問題；

第二步：提出核心建議；

第三步：建構(gòu)框架

第四步：關(guān)鍵性描述；

第五步：提出假設(shè)；

第六步：證明或推翻假設(shè)；

第七步：整合信息；

第八步：分享想法。

具備了外部有效率的判斷和內(nèi)部高效率的匯報，才能夠得到高質(zhì)量的建議，并篩選出最適合的咨詢公司。

第二階段  駐場合作階段

這一階段對于甲、乙雙方來講都是關(guān)鍵的階段，主要的成果展出都是出自于這一階段。甲方應(yīng)當如何通過這個階段來順利產(chǎn)出呢？

我在甲方企業(yè)做了多年的HRD，對甲方的想法多少還是有些了解的，企業(yè)需要糾正和避免以下的想法來應(yīng)對管理咨詢的合作。

首先，缺乏空杯心態(tài)。甲乙雙方合作時，甲方總希望花最少的錢，得到更多的東西。合作中，很多甲方喜歡跟乙方問各種問題，要各種資料，甚至提出超出乙方合同范圍的事項，其心里反應(yīng)是“我們花著錢呢，你們就得給我做，不然結(jié)賬時你們小心點”。當然并不是所有的甲方都是這樣，我在甲方時，一開始也有這種想法，但是深入思考則不然了，請咨詢公司的目的是什么？是簡單的得到方案，還是學(xué)習(xí)人家先進的思路與工作方法？既然請了乙方，就代表甲方在某些方面存在問題，不抱著一個空杯心態(tài)，怎么能接收更多的可以幫自己提升的信息呢？

其次，反應(yīng)不夠及時。曾經(jīng)和一家甲方單位合作時，我們的方案提交上去都一個月了，但是一直沒有得不到甲方的反饋，我們在催促幾次后，甲方召集了一次會議，結(jié)果會上需要乙方從頭說起，換句話講，方案提交上去后，甲方根本沒有認真看，更不要說會議上能夠提出多么關(guān)鍵性的問題，也不用說高層有多了解了。正確的處理方式，應(yīng)當是：

 1.方案進行時，與乙方充分的溝通，最好每周就工作總結(jié)和工作計劃進行有效的溝通；

2.期間如果條件允許，可以請乙方給甲方做下相關(guān)的培訓(xùn)；

3.方案形成時，相關(guān)部門應(yīng)第一時間內(nèi)部溝通和學(xué)習(xí)；

4.及時向上級主管領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進度。

再次，不舍慣性思維。甲方在合作時，經(jīng)常會說一句話“我們之前沒這么做過，我們用的什么什么方法，你們的方法行的通么？”顯而易見，經(jīng)驗論的慣性思維仍然不能摒棄。就如我做過的一個人力資源體系優(yōu)化項目，甲方的HRVP在會議上說道：“我們之前不會這樣做……”，結(jié)果甲方的總經(jīng)理跟了一句“所以造成現(xiàn)在這樣吧？”

雖然轉(zhuǎn)變思維很難，但是不轉(zhuǎn)變就會一直用固有的理念去辦事。我在《績效管理實務(wù)》的培訓(xùn)里也提到過，目前本土企業(yè)管理的落后不是IQ 的問題，也不是EQ的問題，是理念的問題。就像人們夸獎中國人是一個勤勞的民族，但是光靠勤勞就能發(fā)家致富么？

最后，放不下架子。合作時最怕的就是雙方有一方放不下架子，這個時候因為態(tài)度的問題，會造成雙方合作的不順暢。既然是合作，不要認為出錢了就可以隨意使喚，接受合作方也不要認為自己的專業(yè)能力強，就高人一等，只有通力合作，平等交流才能讓合作變得融洽。

第三階段  后續(xù)輔助階段

這一階段出現(xiàn)在管理咨詢項目成果產(chǎn)出后，通長情況下乙方咨詢公司會給予甲方企業(yè)6-12月的輔導(dǎo)期，以便順利的將咨詢優(yōu)化的成果融入到企業(yè)的管理中去，但是很多企業(yè)卻忽視了這一環(huán)節(jié)。

首先，避免最后環(huán)節(jié)出現(xiàn)裂痕。甲方企業(yè)尤其是一些民營企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤，那就是在項目結(jié)束時，企業(yè)會找各種理由來拒絕支付尾款（雖然不排除一些咨詢方案確實不盡如人意，但是相信95%以上的咨詢顧問都會把盡心盡力的做好每一個咨詢項目），結(jié)果造成后續(xù)的聯(lián)系和輔導(dǎo)失控。

其次，避免頻繁的“請教”，不斷觸動咨詢公司的耐性底線。看到這句話，可能很多人會產(chǎn)生疑問，輔導(dǎo)階段，為什么還不讓頻繁的聯(lián)系呢？很多咨詢顧問都經(jīng)歷過一些“無奈”的情景。甲方企業(yè)在輔導(dǎo)階段的幾種表現(xiàn)會讓人很無奈：

1.問題不統(tǒng)計和歸納。遇到個小問題便打電話咨詢，有時一天咨詢顧問會接到幾十個電話去處理一個接一個的小問題。

2.相同的問題重復(fù)問。有一種“惱怒”叫“怎么又問這問題？”乙方咨詢顧問最怕的就是遇到甲方企業(yè)人員反復(fù)問一個問題，而且每次回答幾乎一樣，對方都回答“明白了”，最后咨詢顧問心里出現(xiàn)了很多的問號和驚嘆號“你到底明白了嗎？！”

3.缺乏自信  。在實際操作中，有些甲方企業(yè)人員有時改一個數(shù)字，或改一句話都跟乙方確認一下。我在給一家企業(yè)做咨詢項目時，給他們做了《如何編寫JD 》培訓(xùn)后，參會人員包括所有的高、中層人員，培訓(xùn)后讓甲方企業(yè)各部門自己去寫，結(jié)果當場人力資源的負責人提出了問題：“不是你們給我們寫么？”我現(xiàn)場的回答是：“這次我們幫貴企業(yè)寫了，明年、后年，或者過兩年再需要調(diào)整和重新編寫時，你們是不是再花錢請我們回來寫呢？”輔導(dǎo)階段也同樣存在這樣的問題，甲方企業(yè)的相關(guān)人員應(yīng)當學(xué)會乙方咨詢公司的思路和方法，嘗試自己去應(yīng)用和調(diào)整，配合關(guān)鍵問題上乙方咨詢企業(yè)的輔導(dǎo)和支持，這樣的成長才是最快的。

最后，避免想當然的心態(tài)。乙方咨詢公司在完成方案后，有些內(nèi)容在年度才會應(yīng)用1-2次的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)最容易被甲方忽視。比如年度獎金或分紅的分配；戰(zhàn)略目標的制定；年度經(jīng)營計劃的制定；年度述職報告；能力素質(zhì)模型的應(yīng)用；晉級晉新管理；人才梯隊的建設(shè)等等。也許是一些甲方企業(yè)的日常工作比較繁瑣，導(dǎo)致這些當時明白的環(huán)節(jié)因為暫時用不上就忽視了嘗試應(yīng)用和加深理解，結(jié)果在一段時間后應(yīng)用時，出現(xiàn)思路斷檔，給應(yīng)用時帶來障礙，結(jié)果推責任說，咨詢公司服務(wù)不到位。

先秦孟子就說過“天時不如地利，地利不如人和”。一個優(yōu)秀的管理咨詢項目的完成，不是甲、乙雙方任何一方可以單方面達成的，必須雙方全力合作和充分的溝通，才能保證項目方案的質(zhì)量。只有雙方避免出現(xiàn)懈怠和導(dǎo)致雙方合作出現(xiàn)矛盾的事態(tài)發(fā)生，才能有一個順暢的合作通路。管理咨詢中甲、乙雙方的關(guān)系就如英國歐文說的，“團結(jié)就是力量和智慧，沒有誠意實行平等或平等不充分，就不可能有持久而真誠”。

作者：于洋 中天華溥高級項目經(jīng)理。北京理工大學(xué)工商管理學(xué)碩士。19年甲方的人力資源實操經(jīng)驗：其中13年世界500強企業(yè)工作經(jīng)驗；10年的人力資源團隊管理經(jīng)驗，同時為信遠福緣集團擔任長年人力資源顧問，厚德東方企業(yè)管理有限公司首席講師。多年的人力資源工作歷練及團隊管理實踐，對現(xiàn)代人力資源管理各個模塊都非常熟悉，尤其在戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)及績效管理方面在業(yè)界有著尤為突出的見解與成功實踐案例。對于人力資源管理的發(fā)展與變化非常敏感，因此形成了極為注重實戰(zhàn)，拒絕過多的理論咨詢特色，在企業(yè)管理咨詢過程中，能夠深挖企業(yè)關(guān)鍵問題，究其癥結(jié)，對癥下藥，真正做到了咨詢內(nèi)容的落地與適合于甲方企業(yè)的發(fā)展的適應(yīng)性。主要提供過服務(wù)的企業(yè)（包括但不限于）：中糧集團、Shell、APP、Astellas、遠洋地產(chǎn)、伊利集團、金河水務(wù)建設(shè)、平治東方集團 、21世紀置業(yè)、華夏幸?；鶚I(yè)集團、宏狀元集團、信遠福緣集團、圣元集團、白象食品集團、宏偉超市連鎖集團、平治東方科技等、乾景園林股份公司、中弘控股集團。