企業(yè)在運行中隨時可能會面對各種挑戰(zhàn)，當然也會面對像國家面對疫情的這種重大挑戰(zhàn)，因而對于企業(yè)來說，強大的管理能力非常重要，特別是集團型公司，作為多法人的聯(lián)合體，增加了管理的難度和復(fù)雜性，建立集團型公司的管理能力本就是一個挑戰(zhàn)，而強大的集團管理能力需要建立集團管控體系來實現(xiàn)。

一、集團管控概念

集團作為多法人的聯(lián)合體，其代表了聯(lián)合體的整體利益，在集團中往往由集團總部和集團所屬成員企業(yè)組成，集團總部是集團管理主體。對于集團管控有多種解釋，本人通過查閱資料，給出了個人對集團管控的理解。集團管控是集團總部根據(jù)集團整體戰(zhàn)略需要，結(jié)合有關(guān)法律和集團管理要求，通過標準化管理（政策、制度規(guī)范等）和動態(tài)化調(diào)控（資源調(diào)配等）等方式來管理集團整體經(jīng)營行為，實現(xiàn)集團整體最優(yōu)化運作，價值最大化的過程。

二、集團管控的理論

集團管控流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰(zhàn)略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業(yè)集團的三種管控文化偏好，經(jīng)過多次演變成“集團管控三分法”基礎(chǔ)理論即財務(wù)型，戰(zhàn)略型，運營控制型(操作型)。三分法下的三種管控模式重點對母子公司的管控維度進行描述，但也不全面，忽視了治理層面的問題。

治理管控理論，治理理論關(guān)注焦點是“如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求理順出資人、董事會與高層經(jīng)理、其他利益相關(guān)方之間的關(guān)系”;從母公司利益角度來看則關(guān)注“如何通過母子公司法律架構(gòu)設(shè)計來落實母公司作為出資人戰(zhàn)略意圖”。治理理論對法律架構(gòu)進行了補充，但并不是集團管控的全部內(nèi)容。

組織模式論，組織模式論把集團管控聚焦在組織設(shè)計上，盡管組織設(shè)計解決了管控中多層次的企業(yè)設(shè)計問題，但也不是集團管控的全部問題。

中天華溥認為，集團管控的基本出發(fā)點應(yīng)是為集團戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)的，通過集團管控實現(xiàn)集團整體運作的價值最大化。因此，集團管控設(shè)計應(yīng)以集團戰(zhàn)略為前提，通過法理、控制、賦能三個方面的設(shè)計，并以組織架構(gòu)做平臺，構(gòu)建集團管控體系。在法理方面，充分考慮到中國國內(nèi)法律法規(guī)體系不健全給集團管控帶來的難題，通過對治理上設(shè)計，補充法理上的不足；在控制方面，通過管控子體系（管控條線+分權(quán)界面+責權(quán)體系）設(shè)計，建立集團管控中規(guī)范的管理機制，上文中說的湖北省和武漢市換帥屬于控制層面中人力資源的管控；在主觀賦能方面，通過資源統(tǒng)籌調(diào)配實現(xiàn)引入外部資源、內(nèi)部資源協(xié)同，實現(xiàn)總部統(tǒng)籌下動態(tài)的對集團賦能，前面說到的疫情期間對湖北實行一對一的援助就屬于通過協(xié)調(diào)，為湖北抗擊疫情進行賦能。

三、企業(yè)集團管控中的五宗罪

1.缺少管控基因。尚未建立管控思維，沒有管控理念，這種情況多存在初創(chuàng)集團，公司經(jīng)過快速發(fā)展或業(yè)務(wù)實現(xiàn)多元化發(fā)展，或?qū)崿F(xiàn)多區(qū)域布局，完成由單體公司向集團公司的轉(zhuǎn)變，但管理方式完全沒有轉(zhuǎn)變，這種情況往往是創(chuàng)始人和核心骨干天天忙的不行，但下面的事情連續(xù)不斷。

2.人治化管控。集團管控主要是通過創(chuàng)始人的核心團隊進行管理，管控主要依據(jù)經(jīng)驗或是摸著石頭過河，管控缺少體系化，規(guī)范化。

3.管控能力單薄。由于集團多為單一業(yè)務(wù)，一個區(qū)域發(fā)展起來的，當集團發(fā)展為業(yè)務(wù)多元化或多區(qū)域化，管控復(fù)雜性和難度都大幅度增加，此時管控力的不足問題凸顯。

4.管控力把握不足。在集團管控中，或是總部過于強勢，總部高層兼任多個子公司高管，多項決策上移總部層面，子公司被架空；或是總部過于弱勢，大部分能人都集中在子公司層面，總部人員能力素質(zhì)偏大，導(dǎo)致總部出現(xiàn)空心化、文職化，主觀賦能差，價值創(chuàng)造低。

5.缺少管控動態(tài)管控設(shè)計。在管控設(shè)計中，為靜態(tài)管控設(shè)計。缺少動態(tài)管控設(shè)計，在實際執(zhí)行中出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。

四、集團管控體系構(gòu)建

在管控體系設(shè)計中，集團整體戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，是管控體系建立的根本依據(jù)，治理、控制、賦能構(gòu)成管控主框架，組織架構(gòu)作為管控運行平臺。管控框架治理和控制體系設(shè)計偏于靜態(tài)管控，即治理和控制體系設(shè)計好后，無內(nèi)外重大環(huán)境變化時，集團可按照設(shè)計進行管控。賦能偏于動態(tài)管控，集團總部根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境情況可進行時時調(diào)控，從而使集團運行達到最優(yōu)狀態(tài)。管控保障體系包括治理體系，控制體系，賦能體系，管控流程和制度設(shè)計及管控機制設(shè)計。其中治理體系、控制體系和賦能體系根據(jù)集團運行中實際情況分為強、中、弱三種模式。治理體系強調(diào)從法理層面基于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對管控進行設(shè)計，重點是董監(jiān)高權(quán)責設(shè)計和章程設(shè)計；控制體系關(guān)注規(guī)范化管理規(guī)則的設(shè)計，包括管控條線、分權(quán)界面和權(quán)重體系設(shè)計；賦能體系注重集團內(nèi)部之間和集團與外部之間的資源引入和協(xié)調(diào)；管控流程與制度設(shè)計是對治理、控制、賦能體系進一步的闡述，并通過流程和制度固化下來；管控機制設(shè)計是對靜態(tài)管控的補充，通過管控機制的設(shè)計可以在內(nèi)外部環(huán)境變化時，實現(xiàn)靜態(tài)管控的動態(tài)化。

管控體系設(shè)計全景圖（1315模型）

五、管控體系工作地圖

在管控體系設(shè)計中，一般可以分為七個階段來完成集團管控體系的構(gòu)建和實施。①為診斷階段，②③為管控整體設(shè)計階段，④⑤⑥為管控深化設(shè)計階段，保證管控體系落地⑦為管控體系導(dǎo)入階段。

管控體系構(gòu)建的工作地圖

作者：張乾惠 中天華溥高級項目經(jīng)理，擁有4年企業(yè)實踐經(jīng)驗，4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務(wù)的客戶包括但不限于中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會、國網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團、國網(wǎng)電動汽車服務(wù)有限公司、湖北華電電力工程有限公司、國家電網(wǎng)青海省電力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、國科恒泰(北京)醫(yī)療科技股份有限公司、北京朝陽區(qū)社區(qū)青少年教育培訓(xùn)中心、亙元地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、華能泰山電力有限公司、南京江北新區(qū)中央商務(wù)區(qū)開發(fā)運營有限公司、南水北調(diào)東線總公司等。