紅利褪去、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場競爭加劇等情況，讓眾多企業(yè)不得不開始向管理要效益。在這個過程中，無論是推行生產(chǎn)管理、全面預(yù)算管理還是信息化管理等哪類管理，都需要績效管理來落實，保障各項管理工作的開展。本文通過總結(jié)、分析員工績效管理過程中常見問題，希望對員工績效管理實踐提供些指導(dǎo)建議。

一，績效管理與績效考核關(guān)系理解不到位

一些推行了績效管理的企業(yè)結(jié)果并不理想，最常見的問題的就是誤把績效考核評價當(dāng)成了績效管理的全部。圍繞了考核評價和考核表做了很多工作，但是最終的績效提升程度依然有限。

所以，在績效管理開始，我們就要明確，績效管理的目的是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，崗位職責(zé)和工作任務(wù)等的績效考核均是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，不能為了考核而考核。

一般性的績效管理包含績效計劃制定、績效輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果反饋與申訴、績效結(jié)果應(yīng)用等五部分。五部分相互依存，共同作用才能更好的實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。所以，對整個績效管理應(yīng)是系統(tǒng)化思考、運作的，而不是單點發(fā)力只做績效管理中一個環(huán)節(jié)——績效考核評價。

二，績效考核指標(biāo)是重災(zāi)區(qū)

績效考核指標(biāo)是比較集中出現(xiàn)問題的地方。諸如，考核指標(biāo)不夠量化、操作性不強，考核指標(biāo)不能準(zhǔn)確反映員工工作內(nèi)容，目標(biāo)值過高或過低，讓目標(biāo)難以達成或太容易達成，使目標(biāo)失去激勵作用等等。

我們先來看下績效指標(biāo)的一般結(jié)構(gòu)，分為指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、評價標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值、權(quán)重等幾部分。參考SMART原則，會讓績效指標(biāo)的設(shè)計更加合理，那么如何更好的支撐戰(zhàn)略目標(biāo)呢？就是要重視目標(biāo)值的設(shè)計。

我們服務(wù)的一家生產(chǎn)類企業(yè)，調(diào)研時談到目標(biāo)值員工“標(biāo)準(zhǔn)答案式”的反饋是——目標(biāo)不合理。后來發(fā)現(xiàn)，這家公司不是績效目標(biāo)分解的不合理，而是公司目標(biāo)設(shè)定的有問題——設(shè)定目標(biāo)時只考慮自身的資源、能力。這是是不夠的，在此基礎(chǔ)上，更重要的是判斷發(fā)展的趨勢以及所面對的競爭。不然，當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)的時候，也許企業(yè)已經(jīng)被同行和市場淘汰了。

所以要達成公司的績效目標(biāo)，首先要結(jié)合自身資源、能力，判斷未來發(fā)展趨勢及所面對的競爭，來把握公司層面的目標(biāo)，讓計劃本身包含變化；其次目標(biāo)分解，目標(biāo)值要讓大家跳一跳夠的著，目標(biāo)值太低沒意義，太高失去了作用；再次管理人員重視、員工達成共識，如正式的目標(biāo)責(zé)任簽訂、獎勵政策的頒布、就目標(biāo)值與員工反復(fù)溝通達成共識等；最后，為了實現(xiàn)員工績效目標(biāo)，上司要多支持。這樣來完成績效指標(biāo)中目標(biāo)值的設(shè)計，也完成了從上到下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和從下到上的對目標(biāo)的支持。

所以，這時我們會更加清晰的看到，當(dāng)績效指標(biāo)出現(xiàn)各類問題時，不僅是考核評價這一步驟需要調(diào)整，在績效計劃制定階段就應(yīng)該非常重視，并花費一定的時間來完成基礎(chǔ)工作。

三，績效輔導(dǎo)的不重視

對員工的績效輔導(dǎo)最好的時間——是績效全過程。我們要的是績效結(jié)果，但是結(jié)果本身是滯后性指標(biāo)，為了得到好的績效結(jié)果，不僅僅是在指標(biāo)設(shè)計時考慮關(guān)注結(jié)果、兼顧過程的指標(biāo)，更應(yīng)該在績效管理的全過程進行溝通、輔導(dǎo)，因為好的員工績效結(jié)果不是考出來的，是輔導(dǎo)出來的。

那么績效輔導(dǎo)該怎么做呢？常見的處理方式有兩種，一是開例會，二是對個性化問題進行一對一輔導(dǎo)。我們主要說明一對一的輔導(dǎo)，這時要區(qū)分員工績效不好的主要原因，究竟是因為個人意愿問題還是能力問題。如果是意愿問題，就要進行深挖原因、進行疏導(dǎo)解決。

如果是能力問題，即碰到問題沒有能力解決或解決的不好，那么建議進行以下五步驟：一說給他聽，二做給他看，三共同做一遍，四你做給我看，五告訴他做好的獎勵和做不好的懲罰。

以生產(chǎn)管理為例，假設(shè)某位員工績效不好是因為某個零件加工方法沒有掌握，那么部門長的績效輔導(dǎo)可以按照如下步驟開展：第一步先講一遍正確的加工的方法；第二步按照此方法演示一遍；第三步帶著他一起做一遍，部門長及時反饋再指導(dǎo)一次；第四步，員工獨立做一遍，此時員工已了解了正確的加工方法，接下來就是熟練的功夫了；最后，告訴他影響他績效的這項工作做好的獎勵以及做不好的懲罰，到此，完成本次的績效輔導(dǎo)工作。

四，績效反饋和申訴

一些企業(yè)在績效考核完成后，績效結(jié)果直接進行到了應(yīng)用步驟，員工只有在看到績效工資被扣除了，才知道績效做的不好。但是，具體在哪個方面做的不好，不好到什么程度，自己是否認(rèn)同，績效考核不反饋就想學(xué)生考試后不公布成績一樣，學(xué)生無從提高，同樣的，員工也會不知道接下如何改進，這也會使績效管理流于形式。

回到績效管理的最終目標(biāo)，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，當(dāng)績效評價后，績效結(jié)果一定要對員工進行反饋，對績效不好的進行糾偏、補差距，甚至是淘汰；對績效好的進行肯定、獎勵和發(fā)揚。

除了績效反饋，還要進行績效申訴處理。舉一個極端一點的例子。導(dǎo)致員工績效不好的因素除了意愿、能力之外還需考慮的一個因素，就是環(huán)境允不允許，而這里的環(huán)境影響更大的是來自直接上級的影響，所以就要建立申訴機制來保障績效結(jié)果。具體示例如下：

五，績效結(jié)果應(yīng)用不到位

績效結(jié)果的應(yīng)用常見問題中比較有代表性的是：結(jié)果只應(yīng)用于績效工資，績效結(jié)果未剛性應(yīng)用等。

1，對于績效結(jié)果只應(yīng)用于績效工資，會使績效管理失去大部分的作用。績效結(jié)果的應(yīng)用廣泛應(yīng)用于薪酬、生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等方面。

例：員工績效結(jié)果按照不同得分區(qū)間具體分為A、B、C、D、E五等，對應(yīng)的績效系數(shù)為1.4、1.2、1.0、0.7、0。具體如下表所示：

當(dāng)年考核成績中，得A的員工崗位工資提高一級。連續(xù)三年得A的員工崗位晉升一級。對于月度考核中，C、D得分的員工，共性問題，可以確定為培訓(xùn)內(nèi)容，進行重點突破。

2，對于績效結(jié)果未得到剛性應(yīng)用，這個問題的原因很多元，也很復(fù)雜。比如保守的非市場競爭績效文化的影響，績效管理機制不健全等影響等等。

績效文化的形成、改善需要循序漸進；而績效機制層面一方面需要完善績效管理循環(huán)，做到客觀公正，另一方面，可以借鑒華為的思路就是建立績效結(jié)果公開制度。

績效管理公開制度對管理者來說是很有壓力的。就是對每位員工的評價都會被公開，隨著申訴機制的運行，個別管理者“捂蓋子”的行為、不公正的評價，就會被揭開。就通過這個制度，使績效管理過程變的更加嚴(yán)格。

六，績效管理循環(huán)的各事項時間分配

關(guān)于整體的績效管理，有一項非常重要卻容易被管理者忽視的事情，就是對績效管理循環(huán)各項的時間分配。按照各事項的重要性，在整體考核中期中可以這樣分配：績效計劃制定占30%的時間，績效輔導(dǎo)占50%，前面的工作做的扎實，評價的過程就順理成章了，只占10%，績效反饋占10%。再對績效結(jié)果進行全面的應(yīng)用。由此，完成績效循環(huán)，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅實基礎(chǔ)。

作者：尹海蛟 中天華溥高級咨詢顧問。哈爾濱師范大學(xué)雙學(xué)士，2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，專業(yè)咨詢領(lǐng)域涉及集團管控、組織設(shè)計、人力資源等，尤其在薪酬體系設(shè)計、績效體系設(shè)計等方面具備較豐富的實操經(jīng)驗。曾服務(wù)過自來水公司、度假村、電子科技、城投公司等多家企業(yè)。具有較強的分析和解決問題能力。