近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)一詞在中國(guó)企業(yè)中不在陌生，不論是海外并購(gòu)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)例子相當(dāng)多，像是2005聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，阿里巴巴收購(gòu)餓了么或是迪士尼并購(gòu)福斯，當(dāng)然還有許多并購(gòu)案，其中包含成功與不成功的，然而是什么關(guān)鍵因素影響了并購(gòu)案的成功？首先必須要有完整且正確的并購(gòu)策略，再來(lái)財(cái)務(wù)方面也是需要評(píng)估的像是并購(gòu)金額和并購(gòu)后的人才保留費(fèi)用、遣散費(fèi)用等等，畢竟企業(yè)并購(gòu)最大的原因都是希望賺錢和提升盈利能力，最后是企業(yè)并購(gòu)后有效的整合才能夠確保企業(yè)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)主導(dǎo)聯(lián)想與IBM個(gè)人電腦并購(gòu)案的聯(lián)想高級(jí)副總裁馬雪征曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，當(dāng)時(shí)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦為業(yè)務(wù)包含的是什么？不單單是收購(gòu)技術(shù)和收購(gòu)全球知名的品牌，最重要的是，收購(gòu)一個(gè)能夠在全球內(nèi)運(yùn)作的管理團(tuán)隊(duì)，如果人走了，就什么都白搭了。這句話要清楚表達(dá)了，獲取專業(yè)人才是并購(gòu)的主要因素之一。

在過(guò)去因人力資源整合出現(xiàn)問(wèn)題而并購(gòu)失敗的案例像是臺(tái)灣宏碁收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，主要原因有收購(gòu)康點(diǎn)公司后的人才斷層問(wèn)題，管理人員和研究人員流失問(wèn)題以及臺(tái)灣宏碁本身缺乏管理國(guó)際企業(yè)的人才，這些問(wèn)題導(dǎo)致收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)公司三年后累積虧損5億美元，這次收購(gòu)案以失敗告終。

那么企業(yè)并購(gòu)中因人力資源整合而相當(dāng)成功的案例相信很多讀者都知道是有有著”并購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)“之稱的美國(guó)思科公司，思科公司把人力資源整合是為并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。該公司重視并購(gòu)后員工的工作內(nèi)容、頭銜、待遇和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。思科公司前總裁錢伯斯說(shuō)過(guò)：如果想從你并購(gòu)的公司獲取數(shù)倍的收益回報(bào)，這不是來(lái)自今天已有的產(chǎn)品，而是來(lái)你留住的人才來(lái)創(chuàng)造數(shù)倍的收益。

從以上的經(jīng)驗(yàn)可以看出，與其說(shuō)是企業(yè)并購(gòu)不如看成是人才并購(gòu)。沒(méi)有人力資源整合沒(méi)有辦法算是真正的并購(gòu)一家企業(yè)，也無(wú)法運(yùn)營(yíng)且獲利。因此，今天要和各位讀者探討的是企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合。那么首先我們先來(lái)探討企業(yè)并購(gòu)會(huì)遇到的人力資源整合問(wèn)題。

一，人力資源整合遇到的問(wèn)題

1，缺乏完善縝密的人力資源整合計(jì)劃

在企業(yè)并購(gòu)前期，多數(shù)企業(yè)往往只關(guān)注收購(gòu)價(jià)格的談判，以及業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展性，對(duì)于人力資源整合過(guò)于輕視，又或是企業(yè)將并購(gòu)和管理分為兩個(gè)階段，然而人力資源整合是需要大量成本，這成本包含評(píng)估、時(shí)間和費(fèi)用，更嚴(yán)重的是人力資源整合計(jì)劃與整體并購(gòu)戰(zhàn)略方向相聯(lián)較少，這將會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后制定的人力資源整合計(jì)畫無(wú)法落地實(shí)施。

2，員工心理層面的改變

企業(yè)并購(gòu)會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工心理層面造成巨大的沖擊，會(huì)讓讓某些員工對(duì)于未來(lái)自身的定位感到模糊，影響原有的工作態(tài)度和熱誠(chéng)，間接影響服務(wù)的客戶。甚至，企業(yè)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)方和劣勢(shì)方心態(tài)有所不同，某些優(yōu)勢(shì)方的員工會(huì)產(chǎn)生優(yōu)越感，認(rèn)為自身所屬企業(yè)并購(gòu)其他企業(yè)因此地位高人一等，面對(duì)這樣情況劣勢(shì)方會(huì)產(chǎn)生低人一等的感受，這樣的情況會(huì)產(chǎn)生雙方企業(yè)員工的心態(tài)不平衡、溝通渠道的不通順、甚至是雙方企業(yè)員工之間的對(duì)立，這樣的情況造成原有工作效率直線下降，員工忠誠(chéng)度降低，影響企業(yè)中的工作氛圍。

3，雙方企業(yè)的人才流失

由于企業(yè)并購(gòu)會(huì)帶來(lái)很大的不確定性，在這樣的情況下會(huì)引起員工的大量流失，而被并購(gòu)企業(yè)的核心人力資源是企業(yè)重要的資產(chǎn)，尤其是關(guān)鍵員工，這些員工擁有支撐企業(yè)的專門技術(shù)，控制核心資源，或者能夠聘請(qǐng)團(tuán)隊(duì)的人才。完成，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的高層調(diào)整也需評(píng)估，高層的替換會(huì)造成被并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)有員工擔(dān)心工作模式改變，這樣將會(huì)連帶影響整體因此，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的高層和關(guān)鍵員工需要做出妥善安排，才能做到企業(yè)并購(gòu)又是獲得企業(yè)的有形資產(chǎn)，同時(shí)也要獲取被并購(gòu)企業(yè)的人力資源無(wú)形資產(chǎn)。

4，組織層面改變的影響

企業(yè)并購(gòu)行為意味著兩個(gè)企業(yè)合而為一的新企業(yè)，企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃必定會(huì)有重大調(diào)整改變，為支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)相當(dāng)重要，面對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整員工需要經(jīng)過(guò)調(diào)整的適應(yīng)，適應(yīng)期越久對(duì)于員工的影響越長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)部門之間的橫向溝通，以及企業(yè)之間的初步溝通都會(huì)有所改變，這樣的改變對(duì)于并購(gòu)方以及被并購(gòu)企業(yè)的管理人員都是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

文化差異

每個(gè)公司的企業(yè)文化都不相同，企業(yè)文化代表一個(gè)公司的個(gè)性，企業(yè)并購(gòu)意味著要將兩個(gè)不同個(gè)性的公司融合，然而，許多企業(yè)在尋找并購(gòu)目標(biāo)時(shí)往往注意的是、并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、公司資產(chǎn)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而忽略了雙方企業(yè)文化的兼容性以及企業(yè)文化所帶來(lái)的隱性影響。此外，企業(yè)文化的差異對(duì)于跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)更是明顯，歐美企業(yè)的成熟度和制度規(guī)范以及上下級(jí)之間的直接名字稱呼，都是與中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)幼有序和職級(jí)尊稱不同的。

薪酬福利

企業(yè)并購(gòu)后，薪酬福利是人力資源整合的關(guān)鍵之一，是最直接影響員工的顯性因素。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的員工而言，薪酬福利是否縮減這將直接影響員工的工作情緒與熱誠(chéng)。對(duì)于高管薪酬的變動(dòng)，并購(gòu)方需要謹(jǐn)慎評(píng)估，過(guò)度的變動(dòng)將造成雙方高管心中的不滿，可能造成高管離職間接影響雙方企業(yè)的人才流失。此外，雙方企業(yè)的結(jié)合，必定在組織架構(gòu)上有變動(dòng)出現(xiàn)富于人員，對(duì)于富于人員的遣散費(fèi)用也是人力資源整合的成本之一，只有制定規(guī)范和透明的薪酬福利制度才能避免整合后員工對(duì)于薪酬福利調(diào)整而產(chǎn)生的不滿或牴觸行緒。

二，人力資源整合問(wèn)題解決思路

1.對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)人力資源現(xiàn)狀調(diào)查，這部分包含員工薪酬福利、企業(yè)文化、人力資源結(jié)構(gòu)比例等等，幫助雙方企業(yè)相互了解同時(shí)協(xié)助未來(lái)人力資源整合計(jì)劃的制定。

2.確定人力資源整合工作的參與者并制定人力資源整合的具體方案，為確保人力資源整合方案符合雙方企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，參與人員須由雙方人力資源中高層員工以及高層共同制定，方案內(nèi)容須注意，裁員成本、人才保留、高層管理人員的配置、薪酬和激勵(lì)體系以及企業(yè)文化的融合。

3.加強(qiáng)溝通與組織員工活動(dòng)，并購(gòu)雙方人力資源部需調(diào)節(jié)雙方員工心中的不安，可以在并購(gòu)各個(gè)階段進(jìn)行員工訪談，解決員工心理的不安和困惑并且接收員工反饋信息，根據(jù)信息對(duì)于整合工作作出適當(dāng)調(diào)整。此外，適當(dāng)組織員工活動(dòng)有助于雙方企業(yè)的文化融合和員工之間的隔閡。

作者：薛華霆 中天華溥高級(jí)咨詢顧問(wèn)。英國(guó)考文垂大學(xué)MBA，曾就職于某知名健康食品公司人力資源部經(jīng)理，有3年企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及2年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。專長(zhǎng)領(lǐng)域：組織構(gòu)架、制度流程管理、集團(tuán)管控、人力資源六大模塊、營(yíng)銷管理等，曾服務(wù)的客戶包括但不限于：倫敦Libri出版公司、國(guó)科恒泰（北京）醫(yī)療科技有限公司、北京地鐵車輛裝備有限公司、天津生態(tài)城綠色建筑研究院有限公司、匯博醫(yī)療股份有限公司、北京市金河水務(wù)有限公司等。