企業(yè)薪酬體系設計的核心是要做到相對的內(nèi)部公平與外部公平，外部公平會受到公司整體經(jīng)營狀況的影響，而內(nèi)部公平則需要準確地進行崗位價值評估，以公平地體現(xiàn)各崗位之間的差異。

一般企業(yè)內(nèi)的崗位包括管理類、技術類、銷售類、行政類等，這些崗位的工作貢獻程度、工作難度以及所需的素質(zhì)能力要求都是不同的，因此，每個崗位的價值也應該是不同的，那么，這就需要對每個崗位進行科學的評估。如果用白話來解釋崗位價值評估，那就是“公司有那么多類型的崗位，到底哪個崗位對公司來說是重要的？哪個崗位相對來說不那么重要？把這些崗位的重要性，用一種方法給量化或者排序表示出來，這就是崗位價值的評估”。而評估后的結(jié)果就是未來薪酬體系設計中確定崗位薪酬水平、實現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎。

（圖為薪酬體系設計方法與步驟）

一、開展崗位價值評估的意義

1、開展崗位價值評估工作能夠確定崗位之間的相對價值，為現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強調(diào)的“以崗定薪”提供基礎。

2、崗位價值評估可以提供一套相對合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價值的看法趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。

3、通過崗位價值評估結(jié)果，可以將崗位劃分為一些連續(xù)的等級，形成崗位序列，從而建立起員工的上升通道；通過這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解價值標準和方向，引導員工朝更高的層次發(fā)展。

二、常用的崗位價值評估方法和工具

崗位價估評價方法一般包括分類法、排序法、要素比較法以及評分法四種，其中，最常用的方法為評分法，目前，比較常見的評分法有海氏（Hay Group）、28因素以及美世（Mercer）等評估體系等。

三、崗位價值評估的一般步驟

崗位價值評估程序一般包括六個環(huán)節(jié)，即崗位價值評估方法選擇、成立評估小組、崗位價值評估方法培訓、崗位價值正式評估、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理以及崗位價值評估數(shù)據(jù)的應用。

1、選擇崗位價值評估方法

崗位價值評估方法的選擇需要了解各評估方法的優(yōu)缺點，以及企業(yè)更適合、更能接受哪種方法為主。例如，在過往咨詢經(jīng)歷中使用最多的為海氏評估法，此種評分方法也是國際上使用最為廣泛的一種崗位評估方法，據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估是都采用了海氏評估法。其方法主要是通過三個方面對崗位的價值進行評估，即知識技能水平、解決問題能力和崗位應承擔的職務責任，每個因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，將三種因素的各子因素進行組合形成三張崗位價值評估指導量表，通過三種因素得分加權求和，便得到各個工作崗位的相對價值。

（圖為海氏評估法模型）

2、成立評估小組

崗位價值評估的方法選定后，接下來就是如何運用選定的方法去評價所有崗位的價值。根據(jù)過往經(jīng)驗，一般在開展崗位價值評估前，需要成立評估小組，確定評估小組成員的選定原則、以及對評估小組進行有效培訓，使得他們對評估工作職責、工作內(nèi)容等有一定的認知。

需要注意的是，一般評估小組成員確定要以企業(yè)高層領導、中層管理人員以及各專業(yè)的專家或骨干為主，能夠為評估工作的權威性奠定基礎。

同時，還要提前對待評估崗位進行詳細的崗位描述，編寫規(guī)范的的崗位說明書，作為評估小組成員對崗位進行評估時的主要參考依據(jù)。

3、崗位價值評估方法的培訓

為了崗位價值評估方法能夠有效進行，一般需要咨詢團隊的專家或人力資源部門開展評估方法的培訓講解或現(xiàn)場指導，以確保評估小組成員能夠基本掌握相關方法，順利開展評估工作。

4、崗位價值正式評估

在這個環(huán)節(jié)中，評估小組成員應根據(jù)評估時間及要求準備評估場所，根據(jù)評估材料（確定的崗位說明書、崗位價值評估指導量表等資料）進行評估工作，并確保評估工作不受到相關因素的影響。需要注意的是，評估小組成員在評價時，應本著認真負責、公平公正、客觀準確和系統(tǒng)思考的原則，站在全局的高度實施評估工作，不要將崗位和某位認識的員工直接聯(lián)系起來，而是要就事論事的對崗位進行評價，而非對人進行評價。

5、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理

崗評估數(shù)據(jù)的處理是崗位價值評估過程中的重點工作。首先需要對評估數(shù)據(jù)逐一進行核查，在確認數(shù)據(jù)有效的基礎上進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。如果發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)，應立即追溯或討論其原因并確定處理方法，若不得已情況下，應組織評估小組對個別崗位進行重新評估。

在數(shù)據(jù)處理中一般要注意評估結(jié)果中的一些偏差數(shù)據(jù)的影響；例如，在評估中發(fā)現(xiàn)，來自職能部門的評估小組成員對職能部門崗位評分普遍比業(yè)務部門評估小組打分高，反之亦然。這種情況是由于其個人的價值取向不同造成的偏差，屬于每個評估小組成員的權利，以及對各崗位價值的獨立判斷，因此在數(shù)據(jù)處理時不必消除；還有就是雖然我們在開展崗位價值評估時一再強調(diào)“對崗不對人”，但還是存在難免的主觀性，出現(xiàn)一些個人偏見造成的偏差，這種情況在進行逐一數(shù)據(jù)核查時，作為個案，進行單項數(shù)據(jù)排序分析后舍棄一定數(shù)量的最高分和最低分處理；對于特別不符合常理的數(shù)據(jù)應進行必要的篩選。

6、崗位價值評估在薪酬設計中的應用

崗位評估的數(shù)據(jù)處理完畢后，就進入到最后一個環(huán)節(jié)，即崗位價值評估數(shù)據(jù)的應用。根據(jù)崗位價值評估各崗位會得到一個評估分數(shù)，根據(jù)評估分數(shù)結(jié)果進行崗位等級劃分，可以確定該崗位的價值等級，以此繪制出崗位價值曲線圖，形成崗位等級表；再參考外部市場薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)，設計內(nèi)部各崗位的薪酬水平和差距。

崗位價值評估不僅可以幫助企業(yè)對其所有崗位價值級別進行統(tǒng)一標準，還可以成為企業(yè)薪酬體系設計中各崗位級別和測算薪酬水平的基準，為員工薪酬增長提供晉升通道。

作者：祖雪梅 中天華溥高級項目經(jīng)理。4年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，曾在華潤萬家等知名企業(yè)擁有5年以上企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，理論功底扎實，擁有多家國內(nèi)大型國有企業(yè)的咨詢管理經(jīng)驗，擅長領域為人力資源的全模塊管理。曾服務的典型客戶及項目包括但不限于：國網(wǎng)安徽省電力公司（基于“積分制”考核的班組激勵約束機制建設咨詢項目）、北京新航城控股有限公司（人力資源規(guī)劃咨詢項目）、廣西投資集團方元電力有限公司（戰(zhàn)略、管控、組織與薪酬績效管理項目）、武漢常青陽光幼兒園（組織、流程、績效管理優(yōu)化項目）、國網(wǎng)河南經(jīng)研院（能力素質(zhì)模型建構(gòu)及隊伍能力提升規(guī)劃研究項目）、山東金橋集團（全面管理提升項目）、湖南永州公交集團（企業(yè)文化建設項目）、咸陽寶石鋼管鋼繩有限公司（戰(zhàn)略落地指標體系構(gòu)建項目）、泰山電力有限公司（組織架構(gòu)、薪酬與績效體系設計管理咨詢項目）等。